Waarom nemen we als overheid niet een voorbeeld aan het bedrijfsleven? Wat leren Port of Rotterdam, DSM of ING ons?
In deze Volatility-Uncentainty-Complexity-Ambiguity tijd – als ‘VUCA’ inmiddels een vertrouwd begrip – is het een illusie om te vooronderstellen dat onze bestaande veilige structuren en werkwijze voldoende soelaas bieden. Daarvoor is het allemaal net té complex, té onzeker geworden en gaan veranderingen gewoon té snel.
Wat voor sommige zaken (denk maar eens aan innovaties) schreeuwt om andere wijzen van organiseren: flexibeler, korter op de bal, in wisselende samenstellingen, programmatisch van opzet én sneller geoperationaliseerd. Met minder verzuchting en gedoe. Om zo die gedroomde stap te kunnen zetten van startup naar scale-up. Maar dan niet in het bekende lineaire tempo (met die o zo vertrouwde stapjes 1-2-3-4-5), maar exponentieel van opzet (met stapjes 1-2-4-8-16-32).
Wat dus om een compleet andere organisatie van innovaties vraagt. Waarbij de verdeling ‘reguliere proces’ en de bekende ‘waan van de dag’ (vanuit het dagelijkse hier en nu) in de juiste verhouding staat met onze toekomst (het daar en straks). Heel huiselijk. In de geest van wat managementgoeroe C.K. Prahalad ons al lang geleden leerde: ‘een organisatie die zich de toekomst niet kan voorstellen, zal die toekomst ook niet meemaken’. Of zoals hoogleraar Jan Rotmans steeds roept: ‘we leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk’. Wat nadrukkelijk wordt onderschreven door de Wet van Moore (iedere 18 maanden komt er een nieuwe chip die qua verbindingen verdubbeld) of veelgehoorde slogans als ‘in de komende decennia verandert er meer dan in de afgelopen eeuw’.
Tsja. Onderstreept dus nut en noodzaak om af te zakken naar de bekende werkvloer – waar wordt gehakt, geknipt, gezaagd, geschuurd, gevijld en zo meer. Interessant om eerst eens een uitstapje te wagen naar grote beursgenoteerde corporates als DSM en ING. Of semipublieke organisaties als Port of Rotterdam. Iets in mij zegt dat men het daar professioneel heeft georganiseerd. Als een prima best practice. Uitgaande van een strakke samenhangende portfolio van nieuwe initiatieven – adequaat gekoppeld met de strategische lange termijn prioriteiten van de tent – en periodiek gefaciliteerd en getoetst door een heuse innovationboard (die alle lopende innovaties die aandacht geven die ze absoluut verdienen). Daarbij aangestuurd door de Chief Innovation Officer – die als lid van het hoogste managementgremium ook doorzettingskracht kan fiksen in de geest van beschikbaarheid van voldoende budgetten/resources en het doorbreken van (vastgeroeste) patronen.
Sounds good. Je zou dus verwachten dat wij dit binnen de overheid dat nóg net wat beter voor elkaar hebben. Want het mooie van de overheid is dat we (meer dan het private bedrijfsleven) écht kunnen acteren in de geest van maatschappelijke vraagstukken – ver over die grenzen van afzonderlijke silo’s en koninkrijken. Sturend op verbindingen met goed geoliede koppelvlakken en onderlinge complementariteit – gericht op hoe we elkaar kunnen versterken. In tegenstelling tot die traditionele concurrentie. Zou dus heel logisch zijn als we voor onze vooraanstaande thema’s (denk maar eens aan: mobiliteit, veiligheid/criminaliteit, zorg/welzijn, onderwijs, et cetera) zo’n operationele innovationboard zouden hebben. Waarin alle innovaties uit dat betreffende veld niet alleen worden getoetst op zowel professionaliteit (‘zit het goed in elkaar’, ‘is er voldoende nagedacht over wijze van opschaling’), als voortgang (‘maken we voldoende meters’), maar vooral ook op onderlinge samenhang in relatie tot de strategische doelen (bijvoorbeeld: kabinetsdoelen). Waarbij per thema één Chief Innovation Officer die verantwoordelijk op zich neemt. Kijk maar eens naar de Mobiliteitsalliantie.
En het mooie is: we zouden er vandaag nog mee kunnen beginnen. Want er loopt al heel veel. Met helaas iets te veel bomen en net iets te weinig bos. Niet zozeer nieuwe structuren bieden soelaas, wel het nemen van verantwoordelijkheid en professioneel sturen. Op samenhang, op waardecreatie en op opschaling. Je zou zeggen dat voor een land dat zich het zesde rijkste ter wereld mag noemen noblesse oblige …
Dirk-Jan de Bruijn is kwartiermaker Connected Transport Corridors Groot Rotterdam, een initiatief van IenW, MRDH en PZH.
