Om de informatiehuishouding nog beter op orde krijgen is Rotterdam bezig met het systematisch en consistent identificeren en beschrijven van hun bedrijfs- en informatieprocessen. Die worden vervolgens in een procesarchitectuur geplaatst waarin zichtbaar is welke processen worden uitgevoerd en met welke andere processen dit samenhangt.
Het op orde brengen van de informatiehuishouding staat hoog op de agenda bij de gemeente Rotterdam. | beeld: Shutterstock
Zonder het te beseffen creëren en verwerken we als persoon iedere seconde veel gegevens. Laat staan hoeveel dit is binnen een organisatie, zoals binnen een gemeente. Enerzijds creëren medewerkers gegevens, bijvoorbeeld bij het opstellen van een subsidieregeling. Anderzijds creëren klanten gegevens, zoals een burger die zijn naam registreert bij aanvraag van een paspoort.
Procesmanagement
Het verkrijgen of creëren van deze gegevens is essentieel om te komen tot een betrouwbare dienstverlening of productlevering. Wie wat doet met die gegevens en in welke volgorde is bepalend voor de kwaliteit van de dienstverlening; daarom is procesmanagement belangrijk. Een medewerker van bijvoorbeeld de meldkamer ontvangt, verzamelt en analyseert alle gegevens over een melding, zodat de uitvoerder met deze informatie verder kan. Continue informatie-uitwisseling vindt zowel binnen als tussen processen plaats. Je organisatie kan je alleen besturen en beheersen als je weet welke gegevens je nodig hebt en waar je deze in het proces gebruikt en creëert.
Op het gebied van procesmanagement leek nog winst te halen.
Dit is een actueel onderwerp binnen gemeente Rotterdam, die continu werkt aan een betere, efficiënte, klantgerichte, betrouwbare dienstverlening en transparante beleids- en besluitvorming. Daarvoor staat het op orde brengen van de informatiehuishouding hoog op de agenda en is het onderdeel gemaakt van de interne control- en sturingsdashboards. Informatiehuishouding gaat zowel over informatiebeheer als procesmanagement. Rotterdam beschikte al over goede kennis van deze vakdisciplines, maar vooral op het gebied van procesmanagement leek nog winst te halen om dit adequater en professioneler op te zetten.
Processen identificeren en beschrijven
Rotterdam is bezig met het systematisch en consistent identificeren en beschrijven van processen. De identificatie dient als basis voor het op orde brengen van de informatiehuishouding. Deze verantwoordelijkheid ligt bij de proceseigenaren. Aangezien de informatiebeheeraspecten gerelateerd en onlosmakelijk verbonden zijn aan de processen en gemeente Rotterdam haar informatiehuishouding op een hoger niveau wil brengen, is bepaald dat eerst de identificatie van processen juist en consistent moet zijn. Deze aspecten zijn vastgelegd in een door de experts zelf ontwikkeld Volwassenheidsmodel Informatiehuishouding1.
Bovenstaand volwassenheidsmodel geeft weer wat de stand van zaken is op het gebied van processen en informatiebeheer. Een monitor geeft aan wat het volwassenheidsniveau van het organisatieonderdeel en de daar onderliggende directies, afdelingen en teams is qua het op orde hebben van hun informatiehuishouding. Met de directie van het organisatieonderdeel komt men tot een aanpak, die ervoor zorgt dat de informatiehuishouding van het organisatieonderdeel meer op orde komt, dat een hogere trede naar volwassenheid wordt bereikt. Dit is niet een eenmalige actie; het moet leiden tot meer bewustzijn en continue aandacht voor de informatiehuishouding, waarmee Rotterdam de transparante overheid wordt, die ze wil zijn.
Procesidentificatie
De procesidentificeerder bestudeert de documentatie over de werkzaamheden van een desbetreffend organisatieonderdeel en spreekt met leidinggevende(n) en procesuitvoerders. Na analyse ontstaat inzicht in welke bedrijfs- en deelprocessen er zijn.
De proceseigenaar stelt vast dat deze processen er zijn. In een later stadium stelt diegene ook vast hoe het proces verloopt. Maar wie is de proceseigenaar van een proces, op welk niveau wordt dit belegd binnen de organisatie? Veel organisaties ervaren dit als lastig. Iemand wil wel proceseigenaar zijn, maar de taken/bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn niet eenduidig gedefinieerd.
Anderzijds is het lastig om de hiërarchische niveaus los te laten. Terwijl een proceseigenaar over afdelingsgrenzen heen kijkt. Daarom heeft gemeente Rotterdam bedacht dat het gebruik van een checklist bijdraagt aan het bepalen van de proceseigenaar. Hierbij stelt men vragen, zoals:
- Wie heeft er belang bij dat het proces goed functioneert?
- Wie is verantwoordelijk voor het product/dienst die opgeleverd wordt in het proces?
- Wie heeft de bevoegdheid voor het beschikbaar stellen van mensen, tools en budget?
Procesarchitectuur
Vervolgens plaatsen de procesidentificeerders de processen in een procesarchitectuur, waarin zichtbaar is welke processen worden uitgevoerd en met welke andere processen dit samenhangt. Door ‘alleen werken’ te vervangen in ‘samenwerken’ zoekt gemeente Rotterdam hoe men de werkzaamheden meer kan standaardiseren en afstemmen op elkaar. Door meer processen te standaardiseren, kan zij in de toekomst ook het aantal applicaties dat de processen ondersteunt, minimaliseren.
De Rotterdam-procesarchitectuur is ontworpen, met als startpunt de referentiearchitectuur GEMMA.
Een voorwaarde om dit te laten slagen is het herkenbaar maken van de procesarchitectuur. Daarmee stimuleer je het denken vanuit processen. Daarom is een Rotterdam-procesarchitectuur ontworpen, met als startpunt de proces- en bedrijfsarchitectuur van de referentiearchitectuur GEMMA. Echter, de business geeft aan dat deze voor haar niet compleet voor en de gebruikte termen niet altijd herkenbaar zijn. Dit lost men op door bij elk organisatieonderdeel processen te identificeren en de termen herkenbaar te maken.
Processen beschrijven
Binnen gemeente Rotterdam beschrijft men de geïdentificeerde processen volgens conventies, zodat ze herkenbaar zijn in de organisatie en makkelijk op elkaar aan te sluiten zijn. De procesbeschrijvingen legt men vast in één centrale procesmanagementtool, zodat één waarheid en daarmee één bron van vastgelegde processen ontstaat.
Zo brengt Rotterdam de basis omtrent processen op orde. Na het identificeren en beschrijven komt het analyseren, verbeteren en implementeren van het verbeterde proces.
Classificeren
Na identificatie en beschrijving van processen kan je specifieker bepalen welke informatie door het proces stroomt. Neem bijvoorbeeld het proces ‘Opstellen subsidieregeling’. Binnen dit proces stelt een bepaalde rol een plan op, wat een andere rol beoordeelt en terugkoppelt. Er vindt informatie-uitwisseling plaats, die nu beter inzichtelijk is doordat de processtappen zijn beschreven. Voor elk proces geven de informatiebeheerders op basis van een classificatie aan in hoeverre de informatie Volledig, Vindbaar, Veilig en Voldoen moet aan de wet- en regelgeving. De hoogste score wordt de risicoclassificatie informatiebeheer van het proces. Dit met het doel te bepalen welke beheermaatregelen genomen dienen te worden.
Informatie digitaal opslaan in de juiste applicatie
Het digitaal opslaan van de informatie moet plaatsvinden in een applicatie die voldoet aan de eisen die ervoor zorgen dat de in het systeem opgeslagen informatie ook daadwerkelijk beheerd kan worden en duurzaam toegankelijk is. Dit maakt het mogelijk om informatie te bewaren, over te dragen aan het Stadsarchief of te vernietigen. Door informatie op één centrale plek op te slaan gebruikt iedereen dezelfde informatie binnen een proces.
Processen en informatie op orde
Met bovengenoemde stappen heeft gemeente Rotterdam al een mooi resultaat geboekt. Dit is echter een continu proces, dat de verantwoordelijkheid is van de proceseigenaar. De experts vanuit de vakdisciplines nemen daarom de betrokken mensen in de business, zoals de procesbeheerders en proceseigenaren, vanaf het begin al mee in dit traject. Daarnaast krijgt de business trainingen in het denken vanuit processen en informatiebeheer en leren de procesbeschrijvers processen te beschrijven volgens conventies in een procesmanagementool. Bij deze conventies is rekening gehouden met de wensen en eisen vanuit informatiehuishouding.
Door gezamenlijk de processen en informatie op orde te brengen weet het organisatieonderdeel na afronding:
- hoe de processen en informatie actueel kunnen worden gehouden;
- wie waar verantwoordelijk voor is;
- hoe en waarvoor zij de experts van de vakdisciplines kunnen vragen om ondersteuning.
Procesbril opzetten
Gemeente Rotterdam focust niet alleen op de onlosmakelijke en noodzakelijke verbinding tussen processen en informatie. Deze vakdisciplines verbinden zich ook met andere vakdisciplines, zoals: informatiebeveiliging, privacy en ethiek. Gemeente Rotterdam denkt dat professioneel procesmanagement ertoe gaat leiden dat wanneer een nieuw proces, informatieproduct of applicatie ontstaat men vooral ook een procesbril opzet.
[1] Het intellectueel eigendom en copyright © berust bij gemeente Rotterdam
Melissa Hartsink is specialist procesmanagement binnen gemeente Rotterdam, met focus op het identificeren en beschrijven van processen. Hierin traint zij de business. Daarnaast is zij bestuurslid van ProcessCamp.
Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect, oktober 2022.
De titel van het artikel is hoopgevend: ‘procesmanagement’. Helaas blijkt het hier (weer) niet te gaan om procesmanagement, maar om practice-management. De gemeente legt namelijk haar huidige praktische werkwijzen (‘practices’) vast, en doet dat niet vanuit een onderliggende procesarchitectuur, maar gewoon op basis van wat er in de praktijk wordt aangetroffen. Ongetwijfeld met de bedoeling om die praktische werkwijzen daarna te verbeteren, maar dat is een nogal zinloze benadering, omdat het hier om ‘poetsen aan de buitenkant’ gaat. De gemeente verzuimt namelijk om éérst haar procesarchitectuur vast te stellen en daarná pas naar de praktijken te gaan kijken die daarvan afgeleid hadden moeten zijn.
“Maar we inventariseren toch processen?” – Nee, dat is helaas niet het geval. Een proces bestaat per definitie uit alleen activiteiten, en de werkwijzen die hier worden geïnventariseerd bevatten ook de verantwoordelijke mensen en de technologische middelen die daarbij worden ingezet: de praktische werkwijzen. Dat zijn daarom geen ‘processen’ meer. En omdat die mensen én de technologie constant veranderen zal het resultaat van de inventarisatie al achterhaald zijn op het moment dat alles is vastgelegd – en dat gaat daarna alleen nog maar erger worden.
“Hoe had het dan wél gemoeten?” – Eenvoudig: leg éérst je procesarchitectuur vast, inventariseer daarná je actuele praktijken, stel daarná vast waar die praktijken afwijken van de procesarchitectuur, en optimaliseer alles door die delta’s stap voor stap aan te pakken. Daarmee bouw je aan een duurzaam en consistent resultaat voor de integrale werkwijzen van de hele gemeente. Je vermijdt daarmee de constante aanpassing aan die veranderende organisatie & technologie, je maakt het de medewerkers een héél stuk gemakkelijker, je kunt een groot deel van je tooling sterk vereenvoudigen, je bespaart een gigantische berg kosten, en ga zo maar door.
“Hoe doe ik dat dan?” Ook eenvoudig – kijk naar het nieuwe Dienstverleningsconcept van de NORA, die de grondslag had moeten vormen onder de GEMMA. Wat helaas niet het geval is: de GEMMA focust nog steeds op de praktische werkwijzen zónder een onderliggende procesarchitectuur te hebben onderkend. Dat komt dan altijd neer op poetsen aan de buitenkant – waardoor het gros van al deze inspanningen helaas niet leiden tot het gewenste en gehoopte resultaat. En dat is eeuwig zonde…. De kennis ligt op straat. Je hoeft alleen maar even te bukken om ‘t op te pakken.
De wethouder of gemeentesecretaris die dat aandurft verdient een monument.
Beste Jan van Bon,
Wat jammer toch dat je het artikel klaarblijkelijk niet helemaal goed gelezen hebt of begrijpt.
Wellicht kun je jezelf eerst beter te laten informeren over de werkwijzen die we in Rotterdam hanteren om tot verbeteringen te komen in plaats van meteen tot afkraken over te gaan. Ik snap dat je de USM methode die jullie stichting hanteert als heilige graal beschouwt, maar er zijn meer als goed bewezen inzichten mogelijk. In Rotterdam zijn wij van het op een positieve manier aanpakken van uitdagingen op alle toepasselijke aspecten, niet van het focussen op slechts een enkel aspect als procesarchitectuur. Als je het artikel goed leest dan ontdek je dat we in Rotterdam juist het uitgangspunt van de Stichting Survuz volgen nl.: “organisatieverbetering is alleen blijvend effectief als deze door interne medewerkers wordt gestuurd en uitgevoerd”.
Best John,
jammer dat je het commentaar als ‘afkraken’ beschouwt. Ik begrijp ook best dat je teleurgesteld bent over een kritische reactie. Het artikel demonstreert echter overduidelijk dat Rotterdam bezig is met de inventarisatie van een groot aantal practices. De – volgens mij positieve – aanbevelingen uit mijn commentaar zou je ook kunnen gebruiken om meer rendement uit jullie inspanningen te halen. Daarvoor verwijs ik jullie naar de Nederlandse Overheids Referentie Architectuur. Dat lijkt me een ronduit positieve bijdrage.