We staan aan de vooravond van de vierde industriële revolutie. Innovaties zullen aanzienlijk sneller het niveau van aandoenlijke hobbyprojecten moeten overstijgen.
Vanuit mijn nieuwe rol als chief Innovatiecentrale is het interessant om eens te duiken in de receptuur van innovaties. Niet alleen hoe ze tot stand komen, maar vooral welk effect ze realiseren. Geen overbodige luxe zou je zeggen in een wereld die werkelijk bol staat van exponentiële veranderingen – met een alsmaar kortere time to market.
Sterk gedomineerd door een ongeëvenaarde tsunami aan technologische veranderingen als nieuwe robots, kunstmatige intelligentie, geavanceerde hersenwetenschap, genetica, nanotechnologie en quantumcomputers. Niet voor niets dat deskundige voorspellen dat we aan de vooravond staan van de vierde industriële revolutie. Wat uiteraard dominante eisen stelt aan innovaties: ze zullen aanzienlijk sneller het niveau van aandoenlijke hobbyprojecten moeten overstijgen. Met méér impact en schaal, breed omarmt door de grote groepen van gebruikers. Om zo zichtbare support te leveren aan het verzilveren van hogere doelen als veiligheid, duurzaamheid en mobiliteit.
Soepel lopende dieselmotor
Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat de staande (lineaire) organisatie daar niet het meest geëigende adres voor is. Die is in de afgelopen jaren omgetoverd tot een soepel lopende dieselmotor, gebaseerd op waarden als ‘maakbaarheid’ (lees: voorspelbaarheid), ‘standaard’ (lees: one size fits all), ‘ben je wel in control’ (lees: géén risico’s) en ‘wie gaat er eigenlijk over’ (lees: positie en macht). Een sfeer uitstralend van het maken van een reis – voorzien van een straf tourschema. Uitgedost met ingewikkelde rapporten en gedetailleerde schema’s om zo een antwoord te kunnen geven op sturings-, governance-, budget- en resourcesvraagstukken. Verpakt in gelikte managementcontracten.
Hiërarchie versus netwerk
Logisch dus dat innovaties er naast worden georganiseerd. Om zo cruciale ingrediënten als netwerkleiderschap (horizontaal samenwerkingsverband, triple helix van opzet), cocreatie (met stevig ontwikkelde koppelvlakken tussen segmenten van participanten) en het denken vanuit een maatschappelijk hoger doel of functionaliteit (niet vanuit een instituut of organogram) mogelijk te maken. Opdat je zo ‘learning by doing’ achtig stappen kunt zetten – ver weg van dat verstikkende blauwdruk denken. In feite niets anders dan het onderscheid tussen hiërarchie (verticaal, top-down) en netwerk (horizontaal, gelijkwaardig). Want laten we wel zijn: routine vraagt om hiërarchie (één besluitvormingsarena, duidelijk begin- eindpunt, inhoud probleemstelling ligt vast, probleem is structureel te benaderen), innovaties om netwerk-achtige settings (meer rondes van besluitvorming, actoren komen en gaan en handelen strategisch, verschillende arena’s, geen duidelijk begin- en eindpunt, probleem is van alle kanten te beschouwen).
Van 3 naar 4 O’s
Leuk en aardig. Maar met alle respect voor deftige termen als ‘triple helix’ en 3O’s (overheid, onderwijs, ondernemers): het is blijft een aanbodgericht feestje. De vraag is: hoe organiseer je die sociale innovatie nou, hoe neem je die gebruiker mee? Hoe zorg je ervoor dat de uiteindelijke klant zijn of haar gedrag zodanig aanpast dat die vernieuwing ook daadwerkelijk wordt omarmd? Om zo échte doorbraken te forceren. Met impact én schaal. Daarom dat die vierde O ook zo cruciaal is: de omgeving, de gebruiker. Ter voorkoming van credo ‘we-bouwen-een-brug-wat-jammer-dat-er-straks-een-auto-overheen-moet’.
Customer journey
Volgens mij is er één dominante sleutel: benader het vraagstuk vanuit het gezichtspunt van de uiteindelijke afnemer. Met een centrale plek voor de functionaliteit, natuurlijk opgeplust met belevingsaspecten. Wat vraagt om een integrale benadering: overheid en markt samen! Een voorbeeld van veilige, schone en betrouwbare mobiliteit met een forse ambitie (geen doden, geen CO2 en geen files):
Het is kerstavond 2020. Buiten is het guur, binnen snort te kachel. Iedereen maakt zich op voor een mooie avond. Je rijdt met je gezin in een Uber-achtige elektrische deelauto vanuit Breda naar Eindhoven. Je reis is voorspelbaar – voor vertrek krijg je exact te horen hoe laat je arriveert op basis van real time informatie qua verkeersaanbod – , je rijdt via groene golven naar de snelweg waar je auto wordt ‘geconnected’ met je voorganger middels een vorm van wifi. Daarmee ontstaat een organisch verkeersbeeld waarin iedereen veilig met dezelfde snelheid rijdt – zonder spookfiles. Omdat er gewerkt is met fiscale prikkels (incentives vanuit opcenten tarief) t.a.v. participatie is er sprake een grootschalige omarming van dit nieuwe concept bij alle weggebruikers. Er is sprake van dienend verkeersmanagement, gebaseerd op principes als voorspelbaarheid en zelfsturing, gebruikmakend van floating car data.
Iets in mij zegt dat dit naadloos past in de boodschap van de grote Steve Jobs: ‘You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology, not the other way around.’ Met meer dan een miljard (!) verkochte iPhones met recht proven technology te noemen …
Dirk-Jan de Bruijn is directeur De Innovatiecentrale; deze column is gebaseerd op zijn recente boek Vastgeroeste patronen doorbreken (Scriptum 2016).
