Wat doe je als er toch nog redelijk onverwacht 80.000 vluchtelingen op je stoep staan, een ramp het eiland Sint Maarten treft of als jouw bedrijf een nieuwe eigenaar krijgt die totaal andere opvattingen hanteert? Hoe ga je daarmee om? Hoe wendbaar ben je dan als organisatie? Een verrassend inkijkje bij vier organisaties die wendbaarheid in hun DNA hebben zitten.
“Volgens mij zijn wij ook het enige Europese land waar geen enkele vluchteling ooit noodgedwongen ‘onder een brug’ heeft hoeven slapen.” Beeld: Shutterstock
‘Hoe ga je als organisatie om met crises en veranderingen en wat leer je ervan?’. Het was een van de vragen die centraal stond tijdens een rondetafeldiscussie ‘De wendbare organisatie’, die op maandag 13 november in Den Haag (Nieuwspoort) werd gehouden onder leiding van Marcel Thaens. Door iBestuur en Pegasystems waren vier sprekers uitgenodigd die bijna dagelijks aan den lijve ondervinden wat het is om met crises of veranderingen om te gaan en daar adequaat, wendbaar en flexibel op moeten anticiperen.
Hans Damen is zo iemand. Damen is brigadegeneraal bij de Landmacht en verantwoordelijk voor onder meer buitenlandse noodhulpoperaties. De gevolgen van de Kosovo-oorlog bijvoorbeeld, eind jaren negentig van de vorige eeuw, maakten een dergelijke operatie noodzakelijk. De oorlog zorgde ervoor dat een groot aantal mensen op de vlucht sloeg en behoefte had aan hulp. Snelheid was daarbij geboden met als gevolg dat Damen op zaterdag werd opgeroepen en een dag later al in Albanië zat om hulp te bieden aan de vluchtelingen. “Dat kan alleen als de organisatie waar je voor werkt niet alleen wendbaar is, maar ook robuust. Je moet ook optreden, maar dat zit ook in het materieel. Daarnaast moet je zorgen dat je weet hoe je moet optreden, dat je dat ook vaak geoefend hebt en dat dat ook ingeslepen is in je processen.”
Een probleem als het gaat om wendbaarheid, is een baan bij Defensie voor jongere werknemers uitdagend te houden. Dat erkent ook Hans Damen. “Een groot deel van dat personeel is een of meerdere keren op uitzending geweest. Ze hebben over het algemeen veel meegemaakt, hebben verantwoordelijkheid moeten nemen. Hoe houd je het voor hen uitdagend? Geef je hen, terug op de kazerne in Nederland, net zoveel verantwoordelijkheid, of blijven we in het stramien dat zij eerst hun best moeten doen en dan na vele jaren diensttijd pas generaal worden? Waarom niet al op hun 35ste? Als we daar geen oplossing voor vinden, verliezen we die generatie.”
Rode Kruis
Wendbaarheid is ook voor het Nederlandse Rode Kruis, met ruim veertigduizend vrijwilligers en een groot aantal vaste krachten, cruciaal. In zijn bijdrage ging Nico Zuurmond (clustermanager Nationale Hulp) uitgebreid in op het thema crisis (“Dat is onze core business”) en dan specifiek op vragen hoe je een crisis herkent (“Het overstijgt het gewone”), wie de crisis binnen organisaties ziet aankomen en wie de eigenaar is van een crisis. “Een echt moeilijke crisis kent niet één eigenaar en dat betekent dat je in die situaties gelijk met anderen moet schakelen om in actie te komen.”
Een dergelijke crisis speelde in 2015 toen een groot aantal vluchtelingen de wijk nam naar Europa en ook naar ons land. “Op dat moment is bij ons een crisismanagementplan van kracht geworden, wat betekent dat de hele organisatie in een crisisstand zit. Het is wel belangrijk om een dergelijk plan met enige regelmaat te oefenen en te kijken wat dat met je organisatie doet”, aldus Zuurmond, die crises ook een ‘mooie’ aanleiding ziet om te veranderen. “Neem de ramp op Sint Maarten. Een paar dagen voor de orkaan huis zou houden hebben we door middel van satellietbeelden het eiland in kaart gebracht. Nadat de orkaan was langs geweest, hebben we met behulp van drones gekeken naar de schade. Beide kaarten hebben we over elkaar heen gelegd, zodat voor ons direct duidelijk was waar de hulp het meeste nodig was.” Als het gaat om wendbaarheid was Nico Zuurmond duidelijk. “Voor ons zit die wendbaarheid niet zozeer in systemen, maar veel meer in mensen.”
Centraal Orgaan opvang asielzoekers
Als wendbaarheid op één organisatie goed van toepassing is, dan is het wel het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA). De organisatie moet van dag op dag inspelen op de situatie elders in de wereld. Dat dat af en toe best een klus is, bleek in 2015 op het moment een groot deel van de wereldbevolking (met name vanuit Syrië) op de vlucht sloeg. Peter Siebers, bij het COA in het bestuur verantwoordelijk voor bedrijfsvoering, ondervond dat aan den lijve. “In september 2015 hadden we op een gegeven moment een tekort van vijftienhonderd bedden. Gelukkig zijn we er, met steun van de bevolking en gemeenten, in geslaagd om dat allemaal op te lossen en volgens mij zijn wij ook het enige Europese land waar geen enkele vluchteling ooit noodgedwongen ‘onder een brug’ heeft hoeven slapen.”
Geleerd heeft het COA ook wel degelijk van die noodsituaties. “Doe aan scenario-planning. Dat ontbrak er bij ons aan. Verder kwam tijdens recente acties naar voren dat een groot deel van ons tijdelijk personeel niet goed overweg kon met het digitale registratiesysteem. Dat is een wijze les geweest. Een andere les is het hebben van goed werkende wifi op locaties. Het is een van de eerste dingen waar vluchtelingen om vragen. Als COA hebben wij dat op opgelost door mobiele zendmasten te plaatsen, die recent ook zijn gebruikt op het zwaar beschadigde Sint Maarten”, aldus Siebers, die vindt dat de wendbaarheid van de organisatie met name wordt bepaald door de mentale weerbaarheid van de medewerkers.
In dat kader haalde Siebers een punt aan wat ook werd aangestipt door Hans Damen, waarbij het bij het COA niet ging om terugkerende militairen, maar om medewerkers die na een crisis terugkeren in het ‘dagelijks’ werk en daarmee ook weer in het oude patroon. “Als voorbeeld de vluchtelingencrisis van 2015. In die dagen zie je dat iedereen zijn schouders eronder zet, verantwoordelijkheid neemt en lange dagen draait. Nadat die stroom vluchtelingen minder werd, zie je bij ons niet alleen het ziekteverzuim weer toenemen maar zie je ook oude thema’s weer terugkeren. Zoals de verhoudingen op de werkvloer.”
VIVAT Verzekeringen
Een organisatie die je niet zo snel plaatst in het hokje van wendbaarheid, is een verzekeraar. In dit geval VIVAT Verzekeringen, moederbedrijf van onder meer Zwitserleven, Reaal en ACTIAM. Toch is niets minder waar. Dat heeft vooral te maken met de huidige eigenaar van het bedrijf, de Chinese verzekeraar Anbang Insurance Group. Het ‘huwelijk’ met de nieuwe eigenaar (sinds juli 2015) verliep in de beginfase niet op alle terreinen even soepel, zo laat Constant Moolenaar weten. Hij is directeur Customer Care bij de verzekeraar. “De komst van de Chinezen, waarvan er vier in de directieboard plaatsnamen, was een cultuurshock. Zo werd door de nieuwe directie geadviseerd om afscheid te nemen van driehonderd tijdelijke personeelsleden omdat zij ‘geen onderdeel van de familie’ zouden zijn. Ik heb erg op de Chinezen in moeten praten om dat voorstel terug te draaien, maar het is gelukt.”
Een van de dingen die Moolenaar in de afgelopen jaren wel heeft geleerd, is om vanuit de organisatie van buiten naar binnen te kijken. Als voorbeeld noemt hij een chatbot die hoog op het verlanglijstje van de nieuwe eigenaren stond. “Vanuit de organisatie zagen wij daar eigenlijk niets in en we hebben dat ook proberen uit te leggen aan de board. Maar in dit geval waren zij het die ons wisten te overtuigen en het belang van de klant vooropstelden. Daardoor is er nu een werkende chatbot. Dat is ook de belangrijkste les: om een meer weerbare organisatie te creëren, moet je allereerst leren outside-in te kijken.”
De noodzaak de visie nu ook in de praktijk wordt gebracht, blijkt uit het voorbeeld van de communicatie met de klanten rondom de overname. “Ten tijde van de overname door de Chinese eigenaren communiceerden wij richting onze klanten dat er niets zou gaan veranderen: de beleving van de klanten bleek een andere. Dat heeft er onder toe geleid dat wij nu, samen met een deel van die klanten, onze communicatie met hen onder de loep nemen. Het outside-in denken heeft daar zeker een rol bij gespeeld.”
Leiderschap
Persoonlijk leiderschap blijkt een voorwaarde voor wendbaarheid. Constant Moolenaar denkt daarvoor wel een oplossing te hebben voor zijn bedrijf: “Zet de leiding een headset op en laat hen een dagje meelopen op de afdeling die contact heeft met klanten.” Wat betreft Nico Zuurmond mag je niet alle managers over één kam scheren. “Bij onze organisatie is de manager persvoorlichting zeker wel wendbaar: hij moet iedere dag inspelen op de actualiteit. Andere managers binnen de organisatie zijn minder wendbaar. Gelukkig maar. Bijvoorbeeld omdat zij zich bezighouden met processen die er voor moeten zorgen dat het geheel blijft draaien. Het hangt dus af van omstandigheden en van posities.” Hans Damen vindt vooral dat je leider moet zijn juist als het niet goed gaat.
Tips om te oefenen
De sprekers geven graag enkele tips mee om thuis alvast te werken aan de wendbaarheid van de organisatie. Nico Zuurmond raadt aan om eens te kijken hoeveel mail je intern en extern verstuurt. “In de meeste gevallen gaat het vooral om interne mail. Het gaat om de mindset.” Peter Siebers adviseert om uit de comfort-zone te komen. “Laat mensen vooral meedenken hoe het anders kan.” Hans Damen heeft met name een praktische tip. “Op een van onze missies in Irak werd de helft van de manschappen ziek omdat zij hun handen niet hadden gewassen. Neem met je organisatie dergelijke scenario’s door en kijk wat er bij dergelijke calamiteiten nog doordraait in de organisatie.” Constant Moolenaar had een tip waar niet iedereen binnen zijn organisatie even blij mee is. “Wij hebben een prijzenkast der mislukkingen. Laat ook die leerzame kant zien. Ook dat hoort bij wendbaarheid van je organisatie.”
