De coöperatieve vereniging Dimpact begon tien jaar geleden met vijf gemeenten en één digitaal loket. Nu telt de vereniging ruim dertig lidgemeenten die toegang hebben tot digitale producten en diensten. Directeur-bestuurder René Bal weet waar de toekomst ligt: via verbeterde dienstverlening naar datagestuurd beleid.
Beeld: Dreamstime
In 2005 besloot gemeente Enschede dat zij samen met vier andere gemeenten haar digitale loket wilde uitbreiden en verdiepen. Technisch moest er nogal wat gebeuren om het product te kunnen koppelen aan de systemen van alle vijf de partijen. Men besloot een aanbesteding te doen en richtte een regieorganisatie op. De juridische en administratieve entiteit die de aanbesteding namens de gemeenten zou verzorgen werd de coöperatieve vereniging Dimpact. René Bal werd directeur-bestuurder. De keuze voor een coöperatie bleek een zet die twaalf jaar later nog steeds werkt. Bal: “Een man, een stem. Die gelijkheid is mooi en juridisch ook makkelijk uit te breiden.”
De aanbesteding werd in 2006 gewonnen door Atos Consulting. Leden van Dimpact konden nu loketdiensten afnemen zonder zelf te hoeven aanbesteden. Dat niveau van gemeentelijke samenwerking was nieuw en het was wennen. “In het begin waren we heel streng op standaarden”, zegt Bal. “We wilden dat alle lidgemeenten op dezelfde manier werkten zodat ze dezelfde technologie konden gebruiken. Dat heeft best pijn gedaan. Iedere gemeente heeft een eigen applicatielandschap en een eigen cultuur. Om daar standaardkoppelingen te creëren, dat is een taaie transitie geweest. We moesten ambtenaren echt overtuigen dat hun eigenheid niet zat in een stukje techniek.”
Dimpact bleef groeien en daarbij ook het besef dat niet iedereen met dezelfde standaarden kon werken. Een gemeente die zelf meldingen openbare ruimte oppakt heeft immers andere eisen dan een gemeente die ze uitbesteed aan een externe partner. Bal over dat inzicht: “Sommige processen zijn er in drie of vier smaken en dus zijn er ook verschillende productmodules. We sturen nu veel minder op standaarden en praten liever van hergebruik.”
Toch is die strengheid van het begin nodig geweest, zegt hij. Het heeft de jonge partners aaneen gesmeed. Bij de oprichting van Dimpact was samenwerking op ICT-gebied innovatief, men moest het nog leren. “We moesten echt uitleggen waarom samen werken beter was dan alleen. Alleen handelt een gemeente sneller, maar samen kunnen we een scherpere vraagstelling neerleggen in de markt en duurzamere oplossingen zoeken.” Het is waar dat wie samenwerkt soms ook moet inleveren. “Je krijgt niet altijd alles wat je hebben wilt en dat was spannend. Gemeenten worden gedreven door vakspecialisten. In het prille begin hebben we gesprekken gehad over kapvergunningen. Als burger wil je ‘gewoon een boom omhakken’, maar wij hadden discussies voor registraties van boomomvang in de lengte of in de breedte en het al dan niet meenemen van de verschillende soorten in het nieuwe systeem.”
Waarschuwen
Een van de belangrijkste lessen die Bal heeft geleerd is dat – paradoxaal in deze context – samenwerken niet direct alles beter maakt. Eerst gaat het slechter. Hij licht toe: “Nieuwe leden hebben hele hoge verwachtingen. Mensen zijn geneigd het positiefste verhaal te geloven. Ik ben zelf ook weleens te enthousiast geweest en heb daardoor zaken te mooi voorgespiegeld. ‘Alles wordt digitaal!’ ‘Alles wordt beter!’ ‘We gaan!’ En dan komt er een ICT-probleem en iedereen gaat in de weerstand. De techneut ziet dat een kabeltje los zit, maar de gebruikers roepen in wanhoop dat ‘niks het meer doet’ en dat het ‘een waardeloos product is’. Het is dan aan het management en het bestuur om ferm te blijven staan en door te zetten met het plan. Dat te grote enthousiasme en de onvermijdelijke tegenslag die volgt zijn echt de achilleshiel van een nieuwe samenwerking. Het komt altijd goed, maar we moeten elkaar aan het begin wel waarschuwen dat niet alles vanzelf zal gaan.”
De heraanbesteding van het digitaal loket in 2011 haalde de pers. Vier van de zes geselecteerde aanbestedingspartners haakten af omdat zij de tender als riskant zagen. Er zou sprake zijn van het veranderen van de voorwaarden en eisen tijdens het aanbestedingsproces. Bal verduidelijkt: “Sommige gemeenten werkten toen nog met het overtikken van gegevens in backofficesystemen die door de burger digitaal waren aangeleverd. Wij wilden een ‘all-in-one’-systeem: voorkant, achterkant, archief en zaaksturing allemaal gekoppeld. Dat hebben we bij de markt gelegd. Wat we wilden was te groot, te ver gerekt voor sommigen.” Niet voor Atos, dat de aanbesteding won met zijn e-Suite. De commotie rond de aanbesteding leidde niet tot een rechtszaak, maar die zijn er in de geschiedenis van Dimpact wel geweest. Bal is daar niet trots op, maar ziet ze als een bewijs van impact. “Met collectief aanschaffen veroorzaakten we een verschuiving in de markt en dat leidde tot protesten. In het begin raakte het mij persoonlijk, nu zie ik dat het voor marktpartijen een van de manieren is om marktaandeel te behouden. Het is wat het is en het hoort er bij.”
Rotterdamse daadkracht
In 2016 werd de eerste G4-gemeente lid van Dimpact. Rotterdam bracht het aantal burgers binnen bereik op ruim twee miljoen. Voor Rotterdam is het geen enkel probleem dat haar stem net zo zwaar telt als die van kleinere gemeenten als Borne of Eemnes, zegt Annemarie de Rotte, directeur Klantcontact bij de gemeente Rotterdam. “Iedere gemeente is anders en bijzonder; soms maakte grootte uit en soms niet. Generieke dienstverlening, zoals het doorgeven van een verhuizing of het indienen van een klacht, is bij iedere gemeente in principe hetzelfde. Bij ons gaat het alleen over grotere aantallen en dat maakt het hebben van een efficiënte werkwijze nog noodzakelijker.”
Een kijkje in de keuken bij een kleinere gemeente werkt verhelderend
Wat voor De Rotte telt is dat de verenigingsleden elkaar vinden in het streven naar betere dienstverlening. “Als grote gemeente hebben we meer mensen en meer kennis in huis, maar voor ons is het heel leerzaam om te zien hoe het op kleinere schaal werkt. Wij hebben soms de neiging om zaken onnodig ingewikkeld te maken. Een kijkje in de keuken bij een kleinere gemeente werkt dan verhelderend. Bij Dimpact doen wij nieuwe ideeën op voor onze eigen dienstverlening.”
Daarnaast vindt Rotterdam er partners voor projecten. “We denken op dit moment na over een nieuw klantgeleidingssysteem. Een aantal Dimpact-leden was direct enthousiast en een kernclubje van gemeenten buigt zich nu over functionaliteitseisen en marktverkenning.” De Rotte besluit: “De visie is dat Dimpact daadkracht geeft door te dromen over dienstverlening. Dat telt voor mij ook: dat we mogen dromen over de toekomst, dan neerdalen met onze ideeën en samen verdergaan in de praktijk.”
De volgende fase
Het gemeenschappelijke doel blijft, maar binnen Dimpact is geaccepteerd dat niet iedereen hetzelfde tempo heeft. Bal zegt: “Wij hebben meerdere rijbanen zodat iedereen op eigen snelheid kan.” Hij is in zijn hoofd al bezig met de volgende fase: data voor de burger. “Ik kijk naar de banken. Al onze financiële data zit in apps, wij regelen geldzaken zelf. Waarom zouden gemeenten dat niet kunnen voor de burger? Mensen die veel met de gemeente te maken hebben, bijvoorbeeld van vanwege de Wmo of een uitkering, kunnen we dan zelf inzage geven. Of ik te hard ga? In 2006 hadden wij bij de burger het beeld van iemand die vanachter zijn computer alles regelde. Ruim tien jaar later moeten we dat beeld bijstellen, want bijna iedereen doet het met zijn mobiel. Het gaat gewoon heel hard.”
En dan komt de voormalig onderzoeker in hem los. “De Dimpact-gemeenten hebben gezamenlijk twee miljoen burgers. Dat is een hoop geanonimiseerde data waarmee we heel veel inzicht kunnen creëren voor het maken of aanpassen van beleid. Bijvoorbeeld door werkloosheidscijfers in een bepaald gebied te koppelen aan gegevens over schuldhulpverlening. Wij gaan dat niet zelf aanbieden, onze leden moet dat willen.” Dan, met een glimlach: “Ik zeg alleen dat wij een applicatielandschap aanbieden waarbinnen dat zo zou kunnen.”
Download iBestuur magazine nummer 26 als PDF
