eerder verschenen nummers

zoeken binnen de website

Het brandpreventieteam

Vijf jaar Gateway Review

door: Marieke Vos | 31 juli 2014

Het zijn ‘kritische vrienden’, de collegabestuurders die als Gateway Reviewer langsgaan bij een opdrachtgever van een project of programma met een hoog risicoprofiel. Met open vragen en een scherpe blik helpen zij de opdrachtgever om het project waar nodig bij te sturen. Dat blijkt leerzaam, voor alle betrokkenen.

Pieter Frijns

Pieter Frijns: “Als dit verplicht zou zijn, dan zou het niet werken!”


Het kantoorgebouw aan de Wilhelmina van Pruisenweg in Den Haag bestaat uit flexplekken, maar één kamer op de zevende etage is de vaste stek van Bureau Gateway. “De deur moet dicht kunnen. Vertrouwelijkheid is de basis van onze werkwijze”, verklaart manager Pieter Frijns. Sinds de oprichting in 2009 zijn onder verantwoordelijkheid van het Bureau 180 Gateway Reviews uitgevoerd en 1300 aanbevelingen gedaan. Rijksoverheid en gemeenten doen mee. Inmiddels zijn 375 ambtenaren, van directieniveau en hoger, tot Gateway Reviewer opgeleid. Zij bieden ‘collegiale hulp’ aan opdrachtgevers van projecten en programma’s met een hoog risicoprofiel. Of een project een hoog risicoprofiel heeft hangt onder andere af van de grootte van het budget en de maatschappelijke en politieke impact. De opdrachtgever vraagt om een Gateway Review en beslist wat er met het rapport gebeurt: “Wat we doen is dus niet geheim, maar wel vertrouwelijk.” Dat is de reden dat Frijns tijdens het interview geen specifieke projecten noemt.

De opdrachtgever aan boord

Na een aantal uit de hand gelopen ICT-projecten nam de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in 2009 maatregelen om ontsporing in de toekomst te voorkomen. Een van die maatregelen was de Gateway Review. Deze reflectiemethode is in het Verenigd Koninkrijk ontwikkeld, door dezelfde organisatie die onder meer de projectmethodiek Prince 2 ontwikkelt en onderhoudt. “In het verleden deed de opdrachtgever een project er vaak een beetje bij. Gateway Review is bedoeld om de opdrachtgever meer aan boord te krijgen. Het idee erachter is dat dit het best kan gebeuren door collegabestuurders die zelf ervaring hebben met dergelijke projecten.”

Er zijn diverse typen Gateway Review, passend bij de fase waarin een project zich bevindt. Zo is er een ‘Starting Gate’, voor de beleidsfase en nog voordat wordt besloten tot de start van een project of programma, waarin onder meer wordt onderzocht of het beleid uitvoerbaar is en of het de gewenste resultaten zal opleveren. Er is een Gateway Review voor de daadwerkelijke start van een project, voor tijdens de realisatie, de implementatie en één die zich helemaal richt op de vraag of de beoogde resultaten zijn bereikt. In totaal zijn er zes Gateway Reviews, één Starting Gate en een Health Check, die in elke fase kan worden uitgevoerd en waarin wordt gekeken of het functioneren van de organisatie kan worden verbeterd.

Eén week

De aanvraag voor een Gateway Review moet van de opdrachtgever zelf komen. “Als dit verplicht zou zijn, dan zou het niet werken”, zegt Frijns. Niet elke aanvraag leidt tot een bezoek van een Gateway Reviewteam. “Zo’n vijf procent van alle aanvragen valt af”, vertelt Frijns, die zelf elk intakegesprek doet. “We gebruiken de methode niet voor windowdressing of als schaamlapje; dit onder het motto: ‘jezelf kwetsbaar opstellen is een sterkte’. De intentie moet echt zijn om ervan te leren. Daarnaast zijn wij geen reddingsteam, dus projecten die dat nodig hebben zijn bij ons niet aan het goede adres. Wij zijn van de brandpreventie.”

Als de eerste intake positief verloopt, dan zoekt Bureau Gateway een teamleider van het Gateway Review-team die bij het specifieke project of programma past. Die voert, samen met een begeleider van Bureau Gateway, een gesprek met de opdrachtgever van het te reviewen project en op basis daarvan wordt het vierkoppige Gateway Reviewteam samengesteld. Frijns vertelt dat van alle reviewers in kaart is gebracht welke competenties ze hebben, maar ook welke ‘managementkleur’. Zodat de teamleden elkaar aanvullen, niet alleen in ervaring, maar ook in stijl en type persoonlijkheid. In een planningsmeeting tussen het team en de opdrachtgever worden de vragen aangescherpt, de lijst te interviewen medewerkers definitief gemaakt en vastgesteld welke documenten het team nodig heeft om zich voor te bereiden. De review zelf vindt vervolgens in één week plaats. “Op maandag, dinsdag en woensdag voert het team gesprekken met twintig tot vierentwintig betrokkenen bij het project of programma. Op donderdag schrijft het team het rapport, op vrijdag wordt dit besproken met de opdrachtgever.”

Stoplichten

Het rapport bevat maximaal tien aanbevelingen. Gateway Review is het meest bekend door de stoplichten die die gebruikt en die Frijns graag nader wil toelichten: “Een rood stoplicht betekent namelijk niet dat het project moet stoppen. Die kleuren gaan over de planning: gaat men te hard, moet men behaalde successen verankeren voordat men verder gaat?” Hij zegt dat drie procent van de reviews resulteert in een rood stoplicht en tachtig procent in oranje of oranjerood. “Hieruit blijkt vooral hoe dynamisch de bestuurlijk-politieke context van deze programma’s is. Aanpassen blijft nodig, continu, omdat de omgeving steeds verandert.”

Frijns heeft in de afgelopen jaren een duidelijke ontwikkeling gezien: “De overheid is professioneler geworden, wat overigens gelijk opgaat met de markt. De overheid weet als opdrachtgever nu veel beter waar ze op moet letten en deelt dat met het bedrijfsleven. Ook kijkt men anders naar ICT, dat is echt een onderwerp geworden van de hele organisatie en niet alleen van de IT-afdeling. En we hebben geleerd om dit soort grote projecten veel meer te faseren, in kleinere stappen te verdelen die tussentijds beter kunnen worden bijgestuurd. Overigens zien we nu een tegenbeweging ontstaan, want de scope moet ook weer niet té klein zijn.”

De lerende overheid

Kijkend naar de huidige Gateway Reviews concludeert Frijns dat de aanbevelingen in drie groepen uiteenvallen: ze gaan over governance, over realisatie en over het doel en de scope van het project. “We zien dat de lijn- en de projectorganisatie nu veel beter met elkaar in verbinding staan dan voorheen. Het blijft wel van belang om bij elke fase van een project kritisch te bekijken of eigenaarschap en competenties nog logisch en voldoende zijn. Want die veranderen naargelang de fase van een project.” In de realisatiefase ziet hij een toenemende aandacht voor dynamisch risicomanagement: “Dat is je voorbereiden op het onvoorspelbare. Dit vraagt om een open en continue dialoog tussen politiek, bestuur en projectleiding, zodat een project snel kan schakelen als de context verandert.” Bij de aanbevelingen over doel en scope van het project of programma gaat het vaak over het aanwezig zijn van een goede businesscase, die een rol speelt tijdens het hele project: “Het is van belang om de doelen steeds tegen het licht te houden, om ervoor te zorgen dat het blijft kloppen. De businesscase is een sturingsinstrument.”

Hoeveel projecten heeft Gateway ‘gered’? Frijns waagt zich niet aan een uitspraak daarover, maar zegt wel dat de methodiek de “slagingskans vergroot, want overheid en ketenpartners maken meer bewuste keuzes”. Op de dag van het interview verschijnt hij voor de tijdelijke commissie ICT van de Tweede Kamer. Daar wordt hem gevraagd of deze methodiek leidt tot snellere en goedkopere projecten. “Dat niet per se. Wel tot een realistischer aanpak en planning”, antwoordt Frijns.

Anita Wouters, ABDTOPconsult, Gateway Reviewer sinds 2011

“Ik doe gemiddeld vier reviews per jaar, meestal op strategische en beleidsgevoelige programma’s. Het mooie van de Gateway Review is dat die helpt door vooruit te kijken. Hij zet een programma niet stil, maar helpt het juist te leren terwijl het doorgaat. Daar wordt het functioneren van de overheid beter van, daar ben ik van overtuigd. De methodiek kent een bepaalde manier van bevragen en goed luisteren die veel inzichten oplevert. Bijvoorbeeld hoe men kan omgaan met de dynamiek van de politiek. Door een Gateway Review worden wensen en hun consequenties duidelijk en dat faciliteert bijvoorbeeld het gesprek tussen uitvoering en beleid. Er kan immers aangegeven worden wat mogelijk is en met welke gevolgen rekening moet worden gehouden.”

“De afgelopen jaren heb ik gemerkt dat Gateway Review steeds bekender wordt. Opdrachtgevers vragen er nu vaker één aan; hij is een regulier instrument geworden in hun aanpak. Wat ik ook erg leuk vind, is dat je als Gateway Reviewer deel bent van een community. Je werkt regelmatig in een Gateway Reviewteam waarin je niemand kent en waar iedereen zijn eigen ervaring en blik meebrengt. Dat is leerzaam, zeker nu ook gemeente en rijk samenwerken in Gateway Reviewteams. Hij is een instrument waar iedereen van leert.”

Dirk Jan de Bruijn, programmamanager ICTU, Gateway Reviewer sinds 2011

“Gateway Review is werkelijk een fantastisch instrument! Je kijkt in korte tijd met vier paar ogen en oren naar een taai vraagstuk en dan kom je met elkaar tot grote hoogte. Ik heb nu meer dan tien reviews gedaan, ook als reviewteamleider. Het gaat in eerste instantie om goed luisteren. Om vervolgens de aanwezige denkkracht te verzilveren. Een aantal rode draden kom ik bijna overal tegen en gebruik ik ook in mijn dagelijkse werk: hoe is de ICT gepositioneerd binnen de top, wordt er voldoende gedacht vanuit de burger of ondernemer, wat is de relatie tussen de verandering en de maatschappelijke opgave en is er wel sprake van een wenkend perspectief? Ik zie soms dat er te veel aandacht is voor micromanagement, voor efficiënter werken, waarbij men vergeet waarvoor men het eigenlijk doet. Terwijl dat nou juist de energie genereert. Die koppeling moet je dus wel leggen!”

“Gateway Review past in de ontwikkeling van professionalisering bij de overheid. We zien die ontwikkeling in de reviews terug: men leert nu veel meer van elkaar, gebruikt bestaande bouwstenen, de uitwisseling van best practices neemt toe. Ik deed ook een paar reviews voor gemeenten en daar zie je hetzelfde. Doordat er inmiddels 375 reviewers zijn binnen de hele overheid, ontstaat er een cultuur waarin men elkaar helpt. Dat vind ik een heel mooie bijvangst van deze methodiek.”

reacties: 1

tags: ,

  • Nico Viergever - NVI Project Management #

    12 augustus 2014, 16:54

    Al vanaf het begin heb ik mijn bedenkingen gehad over de manier waarop de Gateway Reviews in Nederland worden gehouden.
    De kern ligt in de verwijzing van dit artikel naar PRINCE2. Het verreweg belangrijkste principe is daar dat een “Business Executive” de eindverantwoordelijkheid heeft. Met andere woorden: de belangrijkste verantwoordelijkheid en de belangrijkste beslissingen liggen bij de opdrachtgever die wordt afgerekend op verbetering van de manier van werken. Of dit nu met behulp van ICT is of niet. Zie ook: www.viergever.info/n…

    De praktijk is dat de overheid de rol van de CIO heeft versterkt. De rol dus van de interne opdrachtNEMER en dus de rol van de opdrachtgever verzwakt. Hiermee zal dus de rol van de Business Executive van het PRINCE2 verhaal worden verzwakt; het gaat immers om ICT? En dat moet je overlaten aan de CIO, de specialist?

    Zo zullen meer projecten “slagen”. Het zal technisch minder uit de hand lopen. Een uitspraak van een CIO van de overheid toonde de andere kant aan: “ruim 60% van de functionaliteit wordt nooit gebruikt!” Een resultaat van aanbod gedreven projecten met de CIO als centrale rol. Operatie geslaagd, patiënt overleden.

    De Gateway Review is op de zelfde manier opgezet. Door de CIO’s voor de CIO’s. Een centrale rol lag zelfs bij de voormalige CIO Rijk. Iemand die in zijn commerciële loopbaan veel geld heeft verdiend met het geven van matige PRINCE2 cursussen voor de verkeerde personen (ICT beheerders) door de verkeerde personen (ICT beheerders).

    Voor een man met een hamer in zijn hand ziet de hele wereld eruit als een spijker. Dat is het probleem van veel specialisten, dus ook van ICT-ers. Dat is ook het probleem van de PRINCE2 implementatie bij de overheid. Het is ook het probleem van deze Gateway Review aanpak.

    Ik heb nu het geluk gehad om twee maal een Gateway Review te kunnen bekijken en een keer te kunnen werken met een uitwerking daarvan. In twee gevallen werd volledig voorbij gegaan aan goed opdrachtgeverschap. Men beperkte zich tot het benoemen van symptomen, aan oorzaken van problemen werd voorbij geaan.

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.