eerder verschenen nummers

zoeken binnen de website

Meer aandacht voor de baten

door: Marthe Fuld en Tim Berkelaar | 1 december 2016

Een goede business case is belangrijk bij grote ICT-projecten binnen de overheid. Maar of het project de genoemde baten ook daadwerkelijk realiseert, is veelal bijzaak. Daar is wel wat aan te doen.


Het zodanig sturen van programma’s en projecten dat de in de business case voorgespiegelde baten ook daadwerkelijk gerealiseerd worden, staat bekend als batenmanagement. Hoewel het een evident onderdeel van die programma’s en projecten lijkt, zien we echt batenmanagement in de praktijk nog relatief weinig terug. De invulling ervan blijft nogal mager. Daarvoor zijn een paar oorzaken te bedenken.
De opdrachtgever voor een programma is bijvoorbeeld vaak niet integraal verantwoordelijk voor zowel het realiseren van de ICT-voorzieningen (of andere producten) als voor de ‘business changes’ (de organisationele aanpassingen) die nodig zijn om de baten te realiseren. Project- en programmamanagers neigen ertoe hun project/programma ‘af te scopen’. Het realiseren van de business changes is dan veelal een lijnverantwoordelijkheid die de programmamanager niet kan en wil overnemen. Begrijpelijk, maar de ‘lijn’ heeft meer aan het hoofd en is vaak primair bezig de dagelijkse gang van zaken goed te laten verlopen. Hiermee hangt samen dat kosten en ICT-voorzieningen ‘hard’ zijn. Baten en organisatieaanpassingen zijn veel ‘zachter’, dus lastig om precies te definiëren, te kwantificeren en te sturen. In de tijd gaan de kosten en het realiseren van voorzieningen vooraf aan business changes en het realiseren van baten. Gevolg is dat degene die het programma of project start nauwelijks aangesproken kan worden op het daadwerkelijk realiseren van de baten (‘après nous le déluge’).

[Praktijkvoorbeeld 1]

Standaarden

Bureau Forum Standaardisatie (BFS) bevordert leveranciersonafhankelijkheid en het goed stromen van informatie door het afdwingen van het toepassen van open standaarden. Zij waren in 2015 wezenlijk geïnteresseerd in het antwoord op de vraag waarom het zoveel moeite kost om hun richtlijn uitgevoerd te krijgen in de praktijk.
Ze waren heel nieuwsgierig en sterk gedreven om hun richtlijn toe te laten passen. Door nadrukkelijk te vragen naar hoe-het-echt-in-elkaar-steekt, geen genoegen te nemen met abstracte redeneringen en de discussie aan te gaan, gaf BFS nadrukkelijk richting aan een onderzoek waartoe in 2015 werd besloten. Forum Standaardisatie was door die benadering in staat de uitkomsten van het onderzoek te accepteren – en sterker nog: te vertalen in hun handelen.

Daarbij kwam naar voren dat het er in hun geval niet altijd om gaat te investeren in regels, controle en kennis, maar ook in marketing: op een slimme manier op zoek gaan naar doelgroepen met een groot uitstralingseffect, zodat met een ander soort moeite een resultaat met groot uitstralingseffect kan worden bereikt.

Wat hier opvalt:
• Hier is te zien dat de specialisten het realiseren van de baten van hun product als onderdeel van hun activiteiten gaan zien.
• Er wordt een vorm van ‘kritiekemassastrategie’ toegepast door op zoek te gaan naar doelgroepen met een groot uitstralingseffect. Door deze aan boord te krijgen komt de sneeuwbal aan het rollen.

Wat het is

Voor een uitvoerige beschrijving van batenmanagement verwijzen we naar de literatuur1. Een belangrijk instrument is de batenkaart. Die laat zien wat de doelen zijn waaraan het programma moet bijdragen, welke baten het programma daarvoor moet realiseren, welke veranderingen in werkwijze daarvoor nodig zijn en welke producten gerealiseerd moeten worden om de veranderingen te kunnen doorvoeren. Ook de negatieve baten (lasten) komen in beeld. Een belangrijke opmerking hierbij is dat je niet alle baten hoeft te kwantificeren in financiële termen. Dat kan niet altijd en het is zaak ervoor te zorgen dat niet alleen financiële baten en lasten meetellen. Vervolgens gaat het erom de batenkaart daadwerkelijk te gebruiken bij het vormgeven en het sturen van een programma.

Eigen ervaringen

Het is soms best lastig om aan batenmanagement te doen, maar niet onmogelijk; al kan lang niet altijd het onderste uit de kan worden gehaald. Dat wordt duidelijk uit een aantal praktijkvoorbeelden waarbij ook patronen een rol speelden die batenmanagement in de weg zitten. Wat te doen De drie casussen laten enigszins zien wat werken met de baten voor ogen betekent. Voorop staat dat betrokkenen niet alleen moeten denken in termen van het opleveren van producten, maar ook van het bereiken van doelen. En dat ze daarbij actief moeten omgaan met het risico dat dat meebrengt voor de reikwijdte van het project of programma. Maar wat kan een programmamanager doen die constateert dat er in zijn of haar opdracht onvoldoende aandacht is voor sturing op het realiseren van de baten?

[Praktijkvoorbeeld 2]

Kenniscentrum STOUT

STOUT (STelselOplossingen en -UitvoeringsTraject) was een kenniscentrum dat de ketenwerking van de afzonderlijke registraties moest helpen optimaliseren. Dit bleek een heel complex proces, waarbij allerlei departementen en uitvoeringsorganisaties met elkaar moesten samenwerken, terwijl veel van de deelnemers uiteenlopende belangen hadden.

Omdat het inzetten van een kenniscentrum door een aantal deelnemers in het overleg als nuttig werd ervaren, kwam er budget voor het kenniscentrum. Door dit kenniscentrum ontstond overzicht en inzicht waardoor de keten van losse onderdelen (registraties, voorzieningen, et cetera) aaneen kon worden gesmeed en dat gebruikers hielp bij het toepassen van het aanbod.

Het resultaat is vervolgens in beheer genomen. Maar uiteindelijk kon het kenniscentrum slechts in zeer beperkte vorm blijven bestaan. Het collectief wilde hier geen geld voor fourneren. Een belangrijke reden hiervoor was de overtuiging dat als gebruikers meer kennis willen voor het toepassen, zij die dan zelf maar moeten organiseren. Hierbij werd voorbijgegaan aan het feit dat een afzonderlijke organisatie vaak niet direct baat heeft bij de toepassing die meerwaarde oplevert in de keten.

Wat opvalt in deze casus vanuit batenmanagement-perspectief:
• De baten voor deelnemers verschillen; er is geen eenduidig beeld met voldoende draagvlak bij de stakeholders over de te realiseren baten. Een aantal individuele deelnemers voelt op dat moment onvoldoende urgentie om de baten voor het geheel te realiseren. Het was erg moeilijk het onderwerp ‘realiseren van baten’ goed te agenderen.
• Het blijkt mogelijk een project (het kenniscentrum) te starten zonder dat dit eenduidige beeld over de baten er is. Er is geen commitment aan het gebruiken van producten van het kenniscentrum waarmee baten zijn te realiseren.
• Voor een programmamanager is het een dilemma of je onder zulke condities moet beginnen aan een kenniscentrum. In een bestuurlijk ingewikkeld veld kan echter blijken dat het initiatief in een later stadium de wind in de zeilen krijgt. Een beperkte investering in een experiment kan dan toch verantwoord zijn.

• Ons advies is om ieder geval een batenkaart te (laten) ontwikkelen. Deze brengt de samenhang tussen baten, benodigde voorzieningen en nodige veranderingen in werkprocessen en organisatie (de ‘business changes’) in beeld. Een batenkaart wordt bij voorkeur ontwikkeld in workshops met de stakeholders onder begeleiding van een ervaren procesbegeleider. Hiermee kan de discussie op gang komen over de eventuele noodzaak van de verbreding van de scope van het programma met het stimuleren en ondersteunen van ‘de lijn’ met het realiseren van de ‘business changes’.


Voorbeeld van een mogelijke batenkaart voor de ‘berichtenbox burgers’.

• Voer op basis van de batenkaart ook de discussie over de governance van het programma: wie is de eigenaar van de baten en wie is verantwoordelijk voor de realisatie van de ‘business changes’? Die verantwoordelijkheid moet een onderdeel zijn van de governance van het programma.

• Analyseer de ‘micro business cases’. Daaronder verstaan we de business case die er is voor een individuele partij om aan te sluiten op een infrastructurele voorziening die een programma realiseert (bijvoorbeeld een berichtenbox of een basisregistratie). Een ‘macro business case’ veronderstelt vaak dat ‘iedereen meedoet’, maar dat zal alleen gebeuren als dat voor de individuele partijen ook interessant is en voldoende prioriteit krijgt. Uit de analyse van de micro business cases wordt duidelijk wat ervoor nodig is om die individuele partijen over de streep te trekken. En die acties moeten uiteraard onderdeel van het programma worden.

• Ontwikkel een ‘kritiekemassastrategie’. In veel gevallen zal blijken dat de micro business cases pas positief zijn als voldoende partijen op de voorziening zijn aangesloten. Er is dan sprake van een kip-ei-probleem. De vraag is met welke strategie de kritieke massa, die nodig is om de sneeuwbal aan het rollen te krijgen, gerealiseerd kan worden.

[Praktijkvoorbeeld 3]

BAG

Al in de vooronderzoeksfase van project BAG (Basisregistraties Adressen en Gebouwen) waren er vragen als: hoe denken we dat betrokkenen de registratie kunnen invoeren en kunnen gebruiken? De toen gebruikte en als zeer goed bekend staande business case-methodiek hield hier geen rekening mee. Toen het project een eindje op streek was, bleek duidelijk dat de doelgroep veelal geen of weinig idee had van hoe men de invoering ter hand zou kunnen nemen. Die doelgroep betrof toen meer dan vierhonderd gemeenten. Die konden zeker wat hulp gebruiken met het daadwerkelijk in gebruik nemen van de registratie. Het benodigde budget werd door het toenmalige VROM bijeen gegaard voor de implementatie (dat wil zeggen kennisoverdracht en voortgangsmonitoring). Met hulp aan (en inspanningen door) de gemeenten kon het departement de doelstelling hierdoor met succes realiseren.

Vanuit het perspectief van ‘toepassen batenmanagement’ valt het volgende op:
• De programmamanager doorbreekt hier de neiging tot ‘afscopen’ van het programma tot datgene wat relatief eenvoudig te beheersen is (het leveren van een centrale technische voorziening) en stelt juist de vraag naar wat er gedaan kan worden om ook daadwerkelijk gebruik te realiseren.
• De opdrachtgever is overtuigd van de noodzaak tot brede scope van het programma en faciliteert deze (door budget te organiseren voor de gevraagde ondersteuning en door support op bestuurlijk niveau).
• Er is gekeken naar de ‘micro business case’: wat betekent het voor een individuele organisatie om aan te sluiten?

Tim Berkelaar is adviseur bij ICTU.
Marthe Fuld is programmamanager bij I-Interim Rijk.

1 Een greep uit de literatuur over batenmanagement:
• R.M. Hof, De kleine MSP, Managing Successful Programmes, BIM Media, 2011
• Ward & Daniel, Benefits Management, Wiley&Sons, 2006
• Gerald Bradley, Benefit realization Management, Taylor & Amp, 2010
• Michiel van der Molen, Batenmanagement draait om mensen, van Duuren Management 2013

tags: ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.