zoeken binnen de website

Negen succesfactoren voor datagedreven innovatieprojecten

door: Redactie iBestuur | 30 november 2021

In de afgelopen jaren hebben gemeenten veel geëxperimenteerd met nieuwe technologie, maar veel van deze vernieuwingen werden niet ingevoerd. A&O Fonds Gemeenten onderzocht wat de succesfactoren waren voor innovatie en het daadwerkelijke toepassing hiervan. We hebben vaardige projectleiders nodig, multidisciplinaire teams en sterke drijfveren om te vernieuwen.

Beeld: Cover van het rapport’ Datagedreven innovatie in gemeenten’

Wat kunnen we leren van succesvolle cases? A&O Fonds Gemeenten selecteerde in samenwerking met gemeenten 18 cases (periode 2015-2020), vooral in het fysiek en sociaal domein. Een innovatie werd als succesvol beschouwd als deze van idee tot ontwikkeling wordt gebracht, geïmplementeerd en mogelijk ook opgeschaald, oftewel: na de pilot ook ingezet wordt bij andere gemeenten. De onderzochte innovaties zijn daadwerkelijk in gebruik genomen en opgeschaald naar andere afdelingen of gemeenten.
In het onderzoeksrapport zijn de cases uitgebreid beschreven.

De negen succesfactoren

Factoren die tot resultaten hebben geleid zijn onder meer zeer vaardige projectleiders, het werken met multidisciplinaire innovatieteams en sterke drijfveren van betrokkenen om te vernieuwen. Er wordt geleerd van de markt en projecten worden succesvol door op een informele en cyclische wijze te leren.
Deze kernfactoren zijn uitgewerkt in negen thema’s die voor datagedreven innovatie in gemeenten relevant zijn:

  • Een vaardige projectleider en een gedreven innovatieteam
    Om innovatieve datagedreven projecten in gemeentelijke organisaties tot een succesvol einde te brengen, is er een vaardige projectleider nodig en een innovatieteam met sterke persoonlijke drijfveren om een probleem aan te pakken en een vernieuwing tot stand te brengen.
  • Ruimte, vertrouwen en budget van het management
    Voor vernieuwing is er experimenteerruimte nodig met voldoende vertrouwen en budget om aan de slag te kunnen gaan.
  • Verbinding met de vraag uit domeinen
    Experimenteren leidt niet tot waardecreatie als er niet ook verbinding wordt gelegd met de vraag vanuit de verschillende gemeentelijke domeinen. In de cases zijn effectieve samenwerkingsrelaties tot stand gekomen tussen de dataprofessionals, de beleidsadviseurs en middenmanagers.
  • Kortcyclische werkwijze met prototypes
    In verschillende cases die nader bestudeerd werden is op een iteratieve en kortcyclische wijze succesvol gewerkt aan vernieuwende aanpakken.
  • Multidisciplinaire teams met intensieve interactie
    Naast de basissamenwerking tussen dataprofessionals en beleidsadviseurs, die gekenmerkt wordt door intensieve interactie, zijn er vaak professionals uit meerdere disciplines bij de projecten betrokken, zoals een domein- of inhoudelijk deskundige, een programmamanager, een data scientist en een privacy officer.
  • Samenwerking met de marktsector en leren van de markt
    Op verschillende manieren is er samengewerkt met veelal kleine leveranciers, die naast technologie ook vaak kennis inbrachten. In de experimenteerfase is er veel geleerd van leveranciers.

In het onderzoek wordt elke factor verder uitgewerkt en afgesloten met ‘opties voor acties’ zodat een ieder die zich met innovatie en nieuwe technologie bezighoudt, interventies zelf kan inzetten in hun eigen gemeente.

Hoe datagedreven innovatie verder versterken? Enkele adviezen.

Benut kennis uit de marktsector is het advies. Door beproefde methoden voor innovatie toe te passen kunnen gemeenten volgens de onderzoekers op een meer systematische manier werken aan innovatie. Over innovatie is veel kennis beschikbaar, veelal afkomstig uit de marktsector. Deze kennis is vaak onbekend in de gemeentelijke context en behoeft ook vertaling naar toepassing in de lokale overheid.
Er kan ook meer marktwerking worden nagestreefd. In de cases zagen ze dat er weliswaar veel gewerkt werd met marktpartijen, maar dat deze vaak onderhands werden geselecteerd. Om het beste uit de markt te halen voor een bepaald probleem, staat gemeenten een rijkgeschakeerd aanbestedingsinstrumentarium ter beschikking. Deze aanbestedingsinstrumenten kunnen ook bij het zoeken naar innovatieve aanpakken prima ondersteunen. Het is belangrijk kennis over inkoop en bijbehorende instrumenten beter te verbinden met datagedreven innovaties.

De onderzoekers zagen in de cases soms afwezige managers, die innovatieteams onder de radar lieten begaan.

Besteed meer aandacht aan het opschalen van innovaties. Het overnemen van een innovatie blijkt in de praktijk niet gemakkelijk. De adopterende gemeente moet het innovatieproces weer opnieuw doorlopen, zij het dat dit sneller verloopt en met minder onzekerheden gepaard gaat dan voor de pionierende gemeente. Het opschalen kan zich daarbij beter richten op de onderliggende technologie dan op de applicatie zelf. De adopterende gemeente is dan vrij om een oplossing aan te passen, passend bij de eigen situatie.

En blijf als stuurgroep aandeelhouder in de vernieuwing. Innovatieprocessen kennen idealiter een eigen verhouding tussen innovatieteams en een sturende groep in de organisatie. De onderzoekers zagen in de cases soms afwezige managers, die innovatieteams onder de radar lieten begaan. Een innovatieteam
kan idealiter autonoom werken aan oplossingen voor problemen, terwijl de sturende groep zich opstelt als aandeelhouder in de vernieuwing. De aandeelhouder biedt op gezette tijden hulp, vraagt argumentatie en discussieert mee. Dit is een andere verhouding dan doorgaans bestaat tussen projectteam en stuurgroep.

tags: ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.