Leidinggeven in deze uitdagende tijd waarin alles continu en in een hoog tempo in beweging is, vraagt veel van onze overheidsmanagers. Nieuwe inzichten, lef maar vooral visie en voorbeeldgedrag. En wanneer je dat allemaal in de juiste mix in gang hebt gezet rijst de vraag: hoe meet ik nu succes?
Beeld: Shutterstock / iBestuur
Vooruitgang geeft ons energie en ruimte om verder te innoveren op nieuw ingeslagen routes. De leider van vandaag beheerst de kunst van ambidexterity: het geolied laten lopen van de grote, logge dinosaurus die de organisatie vaak is, en tegelijkertijd lenig genoeg zijn om diezelfde dinosaurus nieuwe danspasjes te leren.
De opgaven waar overheden voor staan zijn groot en worden als complex ervaren. Informatiegestuurd en opgavegericht werken zal steeds belangrijker worden. Data zijn hiervoor de brandstof en van belang voor veel innovatieve toepassingen. Dit is voor de meeste managers een geheel nieuw vakgebied. Technisch, droge materie, totaal niet sexy. Het wordt pas interessant als we met de gegeneerde informatie daadwerkelijk kunnen sturen. Om daar te komen moeten we echter wel zeker weten dat deze vorm van informatievoorziening betrouwbaar is.
Digitale distantie
Ondanks groeiende kennis en zicht op impact van technologische ontwikkelingen binnen de overheid dreigt door de enorme hoeveelheid en snelheid er een groeiende frictie te ontstaan tussen wat wenselijk en wat mogelijk is. Hierdoor ontstaat digitale distantie op meerdere fronten: de organisatie kan de ontwikkelingen niet meer bijbenen en de kloof tussen bestuurders, beleidsmakers, uitvoerders en experts neemt toe. Diverse rapporten en publicaties over gemiste kansen en mislukte ICT-rapporten bij de overheid bevestigen dit beeld. De reflex bij traditioneel leiderschap leidt dan vaak tot meer regelgeving en toezicht. En dat is nou juist waar de dynamiek van innovatie niet bij gebaat is.
In zijn meest recente boek ‘The Start Up Way’ gaat Erik Ries (bekend van de LEAN StartUp-methode) uitgebreid in op dit fenomeen. Zijn conclusie is dat iedere organisatie door groei of andere oorzaken vroeg of laat de oorspronkelijke en zo noodzakelijke start-up-dynamiek verliest. In overheidstermen zoud je dit een contraproductieve vorm van verambtelijking kunnen noemen. Ries geeft 4 clusters van activiteiten aan waar de organisatie moet proberen de dynamiek juist vast te houden: accountability, processes, culture and people.
Digitale transitie
Hoe overbruggen we nu de digitale distantie en zorgen we voor de benodigde dynamiek? Aan de hand van gezamenlijk vastgestelde ambities, het meetbaar maken van de mate waarin wordt voldaan aan de uitgangspunten deze ambities in te vullen en periodiek poolshoogte te nemen ontstaat er een beeld van de beweging die je als digitaal leider wilt veroorzaken en ondersteunen: de digitale transitie. Van het belang hiervan hoef je tegenwoordig nauwelijks meer iemand te overtuigen. Maar hoe dit vorm te geven is ook voor de goedwillende en gemotiveerde leidinggevenden een enorm vraagstuk. Voor een succesvolle digitale transitie bestaat immers geen eenvoudige toverformule. Wat wel kan helpen om de organisatie meer adaptief en lenig te krijgen, is het opbouwen van een passend innovatie management systeem. Want, in de woorden van Erik Ries, “Just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be managed.”
Duizend blaadjes laten bloeien
Innovatie is binnen grote organisaties vaak te lang onder het mom van ‘laat duizend bloemen bloeien’ gemanaged. Dat is natuurlijk ook de makkelijkste manier: snel zichtbaar resultaat op basis van een pilotje hier en een proefprojectje daar. Het vinkje kunnen zetten bij innovatiebeleid. De verwachtingen zijn laag dus ook bij uitblijven van (blijvend) resultaat worden alle kosten zonder morren geaccepteerd. Kon je daar de afgelopen jaren nog mee wegkomen, vandaag de dag weet de topmanager dat deze aanpak niet voldoet. De impact van nieuwe technologie en het tempo waarmee deze onze wereld op z’n kop zet vraagt om een serieuze aanpak. Beter de tijd nemen en een boom van een organisatie tot wasdom brengen. Eentje met een diepgewortelde open cultuur en een innovatie management systeem als stam. Met stevige takken van sport om gecoördineerd en doordacht uiteindelijk duizenden blaadjes te laten bloeien.
Zwemmen leer je in het water
De wijsheid en handigheid om de kunst van ambidexterity toe te passen leer je niet uit een boek, artikel of in een workshop. Maar het werken met referentiemodellen, assessments en stappenplannen die als een soort checklist een gidsfunctie kunnen vervullen, zal zeker behulpzaam zijn bij het ontwikkelen van een eigen, op de organisatie ingericht innovatie management systeem.
Om aan de specifieke behoefte hierin vanuit de overheid te voorzien heeft Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) in samenwerkingen met universiteiten, bedrijven en de Total Innovation Management (TIM) Foundation een assessment instrument op twee niveaus ontwikkeld: de Innovation Maturity Self-Scan en de Innovation Maturity In-depth. De assessments geven een indicatie van de volwassenheid van de organisatie om op gestructureerde wijze innovaties te realiseren. De self-scan is medegebaseerd op de PMK Projectmanagement tool die binnen UBR door I-Interim Rijk al sinds 2015 wordt ingezet. De nadruk ligt op het adviseren bij het creëren van de benodigde uitgangspunten en randvoorwaarden voor succesvolle implementatie en excellente uitvoering. Aan de clusters uit het start-up-way model van Ries hebben we voor overheden een specifiek cluster toegevoegd: de focus op kernwaarden en rekening houden met factoren als maatschappelijke impact, ethiek, duurzaamheid en inclusie.
Na het volgen van een korte introductie in een workshop kan de scan door een gekwalificeerde manager of medewerker van de organisatie zelf online uitgevoerd worden. Dit genereert op 12 vlakken – die concrete invulling geven aan de 5 hiervoor genoemde clusters – een eerste inzicht en dient primair als interne ‘praatplaat’. Een demo-scan is beschikbaar op
pmkmodellen.nl
Verdiepend assessment
Als er naar aanleiding van de self-scan behoefte is aan een verdiepende analyse op een of meerdere onderwerpen, dan kunnen getrainde (en gecertificeerde) adviseurs dit uitvoeren aan de hand van een Innovation Maturity In-depth assessment. Deze beslaat per onderwerp enkele tientallen op innovatie management systeem gerichte scherpe vragen (in totaal bijna 400). Trainingen en een periodieke update van de certificering van de adviseurs vindt plaats via de TIM Foundation, die hiervoor een speciaal programma ontwikkelt gericht op overheden en not-for-profit organisaties met UBR als launching customer. Iedere organisatie kan naar aanleiding van de self-scan verdieping zoeken naar eigen inzicht en behoefte. Echter, waar rijksbreed en tussen overheden meerwaarde kan ontstaan is daar waar de meer generieke Innovation Maturity Self-Scan door hen periodiek uitgevoerd wordt. Met gedeelde uitkomsten kunnen we een innovatiedashboard ontwikkelen en de daadwerkelijke bewegingen met elkaar monitoren, van elkaar leren en gezamenlijk (bij)sturen.
De Innovation Maturity Self-Scan dient als ‘interne’ praatplaat.
Op het niveau van innovatieprojectmanagement is aansluitend een stappenplan ontwikkeld in samenwerking met het Centre for Innovation van Leiden University. Deze wordt nog nader uitgewerkt, maar is op onderdelen al inzetbaar.
Ecosysteem
We moeten elkaar helpen bij het organiseren hoe je de organisatie lenig houdt. Hoe je transitievraagstukken kunt aanpakken. En hoe je visie, missie en publieke waarden koppelt aan meetbare progressie en concrete activiteiten. Dit alles om te komen tot een voor de eigen organisatie op maat gesneden innovatie management systeem. Modellen die daartoe zijn ontwikkeld door UBR kunnen als referentie of startpunt dienen. Ze worden open gedeeld en door samenwerking met overheden, bedrijfsleven en onderwijs in ecosystemen verder vormgegeven.
Diederik J. van Leeuwen is programmadirecteur Innovatie Management UBR
Dit artikel staat ook in iBestuur magazine 36
