De keten in zes dilemma’s

Frans Haverkamp is Review Teamleider bij Bureau Gateway en voormalig CIO bij UWV.

Steeds meer overheidsorganisaties zijn voor hun taakuitvoering afhankelijk van andere partijen en organisaties. De laatste tijd is mede onder invloed van politieke, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen steeds vaker aan de orde dat de maatschappelijke taak door middel van ketensamenwerking vorm krijgt. In dergelijke situaties wordt de dienstverlening niet door één overheidsorganisatie verzorgd maar door een aaneenschakeling van organisaties. Bekende voorbeelden zijn de vreemdelingenketen en de loonaangifteketen. Naast organisatie- en procesketens kunnen hierbij ook informatieketens worden onderkend.

Deel 1: Wat is een keten? Wat is het doel van de keten?

Dilemma 1: wat is een keten?

In het dagelijks taalgebruik worden ketens en ketensamenwerking snel en makkelijk genoemd. Op het moment dat aan betrokkenen wordt gevraagd wat zij hieronder verstaan, blijkt de grote diversiteit aan antwoorden. Dit geldt voor zowel het theoretische concept als voor de beschrijving van een bestaande keten.
De eerste onduidelijkheid ontstaat al omdat de ene persoon het heeft over een keten van activiteiten of processen, een tweede persoon over een keten van organisaties, een derde over een informatieketen en een vierde over een combinatie van al deze aspecten.

In de praktijk leidt dit regelmatig tot (spraak)verwarring met alle gevolgen van dien. Het zekerstellen dat alle (potentiele) ketenpartners eenzelfde beeld hebben en vanuit eenzelfde perspectief praten, is een belangrijke vereiste. Dit leidt gelijk tot het tweede dilemma; wat is het doel, scope en reikwijdte van de keten?

Dilemma 2: wat is het doel van de keten?

Ketensamenwerking is geen doel op zich, het is een organisatievorm die goed past bij de realisatie van dienstverlening. Dit kan voortkomen vanuit een bewuste keuze omdat de deelnemende organisaties het gemeenschappelijk ketendoel onderschrijven. Maar kan ook gezien worden als “noodzakelijk kwaad”, omdat het beoogde doel alleen met andere partners kan worden gerealiseerd.
Ongeacht de drijfveer voor ketensamenwerking, is in de afgelopen jaren geconstateerd dat persoonlijk contact, gedegen en inspirerende voortgangsgesprekken en een respectvolle benadering van collega’s en ketenpartners vanuit de uitgesproken wil tot samenwerking, belangrijke randvoorwaarden zijn. Essentieel is het formuleren en communiceren van de gezamenlijke ketendoelen.

De gezamenlijke ketendoelen zouden iets moeten toevoegen aan de eigen organisatiedoelen van de deelnemende partners terwijl ze er tegelijkertijd onderdeel van uit moeten maken. Praktijk is dat bij toenemende druk medewerkers doorgaans steun zoeken bij de eigen organisatiedoelen, de eigen belangen. Als het gezamenlijk ketendoel niet helder onderdeel is van de eigen organisatiestrategie creëert dit onduidelijkheid en onzekerheid. Dat levert een groot risico voor het realiseren van ketendoelen. Het niet bereiken van de doelen kan voor een sfeer van wantrouwen en/of wanhoop zorgen. Ketensamenwerking vraagt van bestuurders, managers en medewerkers in de keten, dat zij voldoende kennis hebben van de ketendoelen, hun werkafspraken daarop richten en relevante informatie over elkaars organisatie(doelen), belangen en prioriteiten delen.

Ketendoelen hebben niet alleen een belangrijke functie voor de organisaties en mensen binnen de keten. Voor afnemers van de ketenresultaten biedt het een beeld wat van de keten verwacht kan worden en ze zijn daarmee dus een belangrijk onderdeel of vertrekpunt voor verwachtingen management. Voor afspraken met toeleveranciers vormen de ketendoelen en de hieraan gekoppelde kwaliteitseisen, een belangrijke basis voor contractuele afspraken en leveranciersmanagement. Immers, de kwaliteit van de toegeleverde producten en diensten moet in lijn zijn met de kwaliteitseisen die aan de keten(resultaten) worden gesteld.

Ketendoelen dienen in voldoende mate doorvertaald te worden naar concrete targets

Binnen de keten hebben ketendoelen naast een inhoudelijke ook een motiverende, relationele en sturende werking. Inspirerende ketendoelen zullen zin en betekenis aan het werk geven en mensen stimuleren om zich over kleine weerstanden en tegenslagen heen te zetten. Dit helpt de ketenpartners fier te zijn op het eigen en elkaars werk. Tevens zich gezamenlijk sterk te willen maken om de klanten/afnemers optimaal te kunnen voorzien in de afgesproken dienstverlening of met de beste producten.
Ketendoelen dienen daartoe in voldoende mate doorvertaald te worden naar concrete targets en vervolgens naar gewenste attitude en gedrag. Dat geeft houvast. Het ketenjaarplan kan een belangrijke inhoudelijke en procedurele doorvertaling zijn.

Uit evaluaties en andere onderzoeken blijkt deze doorvertaling en het daarop sturen in samenhang nog in de kinderschoenen te staan. Maar ook het bewust omgaan met de contextgebondenheid van de keten wordt nog mondjesmaat ingevuld.

Ervaring leert dat in organisaties en ketens waarin dit meer vorm heeft gekregen, een positief effect wordt bereikt in outcome termen. De mate van doorvertalen en concretisering van de ketendoelen is niet eenduidig te beschrijven. Het hangt voor een belangrijk deel af van de aard van de keten, de context waarin de ketensamenwerking plaatsvindt alsook de levensfase (maturity) waarin de keten(samenwerking) zich bevindt.

Het is zeker geen sinecure om inspirerende ketendoelen te formuleren die passen binnen en/of aangesloten kunnen worden op de doelstellingen van de deelnemende organisaties. Hiervoor is een belangrijke rol weggelegd voor de eigenaar van de keten. Maar ook over de eigenaarsrol is een aantal aandachtspunten en vraagstukken vanuit de opgedane ervaringen te destilleren.

(wordt vervolgd)