Beleid vs. uitvoering

Toen deze krullenjongen zo’n slordige vijftien jaar geleden aan de bak ging als directeur bedrijfsvoering in dat schitterende gebouw ‘De Maas’ – met werkelijk adembenemend uitzicht over Rotterdam – was de Plesmanweg (hoofdzetel van het toenmalige Verkeer en Waterstaat) héél erg ver weg.

Onze CFO had ons als gezamenlijke bedrijfsvoeringsvoormannen/vrouwen daar een keer ontboden om zo kennis te maken met een aantal sleutelpersonen, maar toen ik écht up & running was in mijn uitvoerende rol merkte ik pas hoe ontzettend groot die afstand eigenlijk wel niet was. Exemplarisch was de relatie met het toenmalige RWS hoofdkantoor op de Haagse Koningskade. Uiteraard moest er periodiek worden gerapporteerd over onze performance – logisch. Dat gebeurde in die dagen aan de hand van een fysieke brief – ondertekend door mijn baas de Hoofdingenieur-directeur, voorzien van een indrukwekkende handtekening. Een reactie volgde enige weken later met een knorrige brief vanuit headquaters – ook nu weer voorzien van een sierlijke handtekening, dit keer van de hoogste baas.

Wat bleek: de man bij ons die de brief al meer dan een decennium samenstelde had zijn evenknie aan de Koningskade (die daar ook al bijna onderdeel was van het meubilair) nog nooit ontmoet. Gelukkig kreeg ik dat snel in de gaten en heb toen tegen de betreffende collega gezegd: ‘hup, jas aan, we gaan samen naar Den Haag’. Gericht op het investeren in zodanige relatie dat een brief het sluitstuk zou worden van een gemeenschappelijke discussie – in plaats van de start. Holadiee.

Tweede simpele interventie die we hebben gepleegd: als je écht carrière wil maken in deze tent moet je ook een rol van betekenis hebben vervuld in bedrijfsvoering. Heel huiselijk. Om zo die verstikkende ‘Hoekse & Kabeljauwse twisten’ tussen de kampen primair proces en bedrijfsvoering te doorbreken. Derde vanzelfsprekende interventie: we zijn hier niet op aarde voor ons zelf, we zijn besteld om publieke waarde te creëren voor onze gebruikers, zoals bijvoorbeeld die 8 miljoen automobilisten die dagelijks over ons netwerk razen. Die graag veilig, voorspelbaar en betrouwbaar van A naar B reizen. Minor detail overigens!

Jaren later heb ik vanuit ervaringen met een mêlee aan Gateway Reviews en diverse kwartiermakersrollen met lede ogen mogen beleven hoe groot de afstand tussen beleid en uitvoering was. Waarbij ieder vanuit eigen wereld én werkelijkheid opereerde; met vrijwel altijd een non-existente gebruiker. Jawel! Maar wel met een hele duidelijke hiërarchie: uitvoering was aandoenlijk, dat waren beste collega’s, maar de koningen zaten bij beleid. Beetje in de geest van ‘alle wijzen komen uit het oosten – maar de besten blijven in het westen’. Tsja. In menig Gateway advies hebben we toen ook indringend geadviseerd om beleid en uitvoering veel meer te mixen: volstrekt normaal om na een paar jaar beleid eens vlieguren te gaan maken in uitvoering – en omgekeerd. Waarbij er zonder dedain over elkaar wordt gesproken, iedereen elkaar versterkend (vanuit een vloeiend ingerichte keten): om zo mét elkaar stappen te zetten gericht op de verzilvering van dat hogere doel (‘creëren van publieke waarde’).

Maar als ik dan nu al die droefenis lees in een case ‘Anne Faber’ – met volledig langs elkaar heen werkende organisaties (NRC) | die fouten zijn geen incidenten geweest maar het gevolg van een falend systeem (OVV) – dan vraag ik me in alle eerlijkheid wel af wat er gebeurd is met al onze gelikte adviezen. Want wederom geldt weer: ‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’. Echt, het is een illusie om in een Haags spiegelpaleis te denken dat je daar vandaan de wereld kunt besturen. Juist dáár heb je tal van ketenpartners voor nodig – ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid. En laat die toevallig nou niet in beweging komen op basis van een indrukwekkende nota aan de Tweede Kamer.

Was het niet de grote Gandhi die ons daar al voor waarschuwde: ‘alles-wat-je-voor-mij-doet, zonder-mij, doe-je-tegen-mij’. Cruciaal daarbij zijn begrippen als ‘gemeenschappelijk doel’, ‘elkaar vertrouwen’, ‘realiseren van onderlinge verbindingen met stevig ontwikkelde koppelvlakken’, ‘luisteren en elkaar serieus nemen’, ‘cocreatie met een multidisciplinair karakter’, ‘proeftuinen en use-cases’. Zonder ‘watervalmanagement’, ‘vooringenomenheid’ of ‘over de heg kieperen’. Waarbij niet de eigen organisatie centraal staat, maar juist de bedoeling!

Nieuw? Dacht het niet! Was het niet good old Henri Ford (1863-1947) die ons lang geleden leerde: ‘if there is one secret for success, it lies in the ability to get the other person’s point of view and see things from that person’s angle as well as from your own.’

Dirk-Jan de Bruijn is programmadirecteur Tulip Connected Transport, een IenW/Rijkswaterstaat initiatief.