Chefsache!

Het heeft even geduurd, maar dan heb je ook wel wat. Na maanden duwen, trekken en marchanderen werd afgelopen oktober met blakende trots ons ‘Vertrouwen in de toekomst’ regeerakkoord gepresenteerd. Voorzien van ambitieuze doelen op vlak van duurzaamheid, energietransitie, circulariteit en innovatie. Letterlijk werd er zelfs genoemd dat fors investerende overheidsdiensten (denk aan: Defensie, Rijkswaterstaat) zich ook meer als launching customer gaan opstellen voor innovatieve producten en diensten. Tot je dienst!

Stoere kreet launching customer. Betekent voor de goede orde wel vooroplopen (early adopter of eerste klant willen zijn), bieden van zekerheid c.q. financieringsmogelijkheden en last but not least: nek uitsteken, erin geloven. Anders gezegd: tonen van commitment voor iets nieuws. Iets wat nog niet eerder is gedaan. Alles gericht op zowel een bredere als snellere time to market. Wie wil dat nou niet? Klinkt overigens wel als risico durven lopen – iets wat de overheid in mijn beleving behoorlijk goed weet te verbergen. En je hoeft heus geen profeet te zijn om te voorspellen dat dit haaks staat op huidige waarden als voorspelbaarheid, maakbaarheid en bovenal: geen verrassingen!

Kort en goed: positief nieuws, een slimme denklijn. Een overheid die vanuit haar maatschappelijke positie een belangrijke voorbeeldrol vervult. Gericht op het realiseren en implementeren van een ecosysteemverandering – om er zo ook voor te zorgen dat marktpartijen, kennisinstellingen en andere belanghebbenden deze voorbeeldrol overpakken. Geen eenvoudige opdracht , maar wel absoluut noodzakelijk als je kijkt wat onze maatschappelijke opgaven zijn – inclusief het tempo waarin dit alles praktijk moet zijn. Je zou dus verwachten dat de rol van de overheid – zeker na die mooie intenties uit ons regeerakkoord – als het gaat om het doen van boodschappen (by the way: op jaarbasis zo’n slordige 12 miljard euro – exclusief investeringen van partijen als Defensie/Rijkswaterstaat) daar volledig op is aangesloten. Dat de prioritering bij het doen van inkopen en aanbesteden volledig in lijn is met die ambitieuze kabinetsplannen.

Vanuit mijn dagelijkse praktijk in het smart mobility landschap was ik al was sceptisch over de mate waarin deze frisse gedachtegang ook daadwerkelijk waarheid zou zijn. Want met enige regelmaat word ik als innovator geconfronteerd met starre grenzen die het huidige gestandaardiseerde en geüniformeerde denken heeft gecreëerd. Staat het niet in de standaardproducten en dienstencatalogus? Jammer, leveren we niet. Een gespecialiseerde dienstverlener contracteren? Niet rechtmatig, je moet het doen met deze raamcontractpartners. Geen aanwijsbare proven technologie voorzien van duidelijke referenties? Doen we niet, te risicovol. Plan niet voldoende SMART te maken met duidelijke KPI’s? Gaan we dus niet in investeren. Overigens allemaal heel begrijpelijk – te makkelijk om een verwijt te maken aan die uitvoerende collega’s – die braaf hun werk doen, maar strak zijn ingekaderd in een ecosysteem waar efficiency en rechtmatigheid dé sleutelwoorden zijn.

Maar onlangs – vanuit mijn rol als dagvoorzitter van de ‘Dag van de inkoop’ – zag ik pas goed wat er binnen die inkoopkolom werkelijk aan de hand is. Mocht gedurende die ganse dag in de keuken kijken waar zo’n driehonderd inkopers, contractmanagers, juristen, et cetera met elkaar aan de slag gingen. Dagelijks druk doende met het fiksen van onze boodschappenlijst. Met veel passie en betrokkenheid overigens. Maar wel hoofdzakelijk redenerend vanuit de professie ‘inkoop’ – ingekaderd in dat verstikkende efficiency/rechtmatigheidsdenken. Frequent ving ik op dat inkoop wel wilde, maar daarin onvoldoende gesteund door de support vanuit opdrachtgevende collega’s. Of dat regelgeving de boosdoener zou zijn.

Tekenend was dan ook dat ik niemand trof die klant- of gebruikerszijde vertegenwoordigde. Met zo’n ambitieuze opdracht uit het regeerakkoord zou je dat nou net wel verwachten – je zou zeggen: dit is Chefsache! Maar ook de collega’s vanuit de regelgeving (auditdienst) schitterden door afwezigheid. Natuurlijk zijn daar goede redenen voor te bedenken (eerst ‘entre nous’ maar eens paar vraagstukken oplossen – centraal staat de uitwisseling van good of best practices): zeker en vast. Niet zozeer kritiek op de inkoopkolom, maar eerder op het management van de primaire processen en de verantwoordelijke regelgevers.

Even terug in de tijd: toen ik in de nazomer van 2004 aan de bak ging als directeur bedrijfsvoering zag ik met lede ogen hoe verkokerd er werd gewerkt. Niet alleen tussen de verschillende disciplines van bedrijfsvoering (HRM, organisatie, financiën, ICT, inkoop, et cetera), maar vooral met de collega’s van de primaire processen. Monodisciplinair en vooral solistisch oplossen van vraagstukken – om het daarna over de bekende heg te kieperen – was helaas een dagelijkse werkelijkheid. Geen end-to-end of ketenbenadering. Waarbij te veel op mijn bureau plofte wat ik dan als een soort tovenaar kon oplossen.

Met werkelijk huid en haar heb ik me toen ingezet op het creëren van een gelijkwaardige relatie en wisselwerking tussen primaire processen én bedrijfsvoering. Vanuit een gezonde balans tussen klantgericht en klantgezwicht. Met wederzijds voldoende (zoals dat in de volksmond heet) ‘countervailing power’ – gericht op het gemeenschappelijk creëren van publieke waarde. Wat uiteraard is bedrijfsvoering of inkoop niet op aarde voor zichzelf – men is besteld om de business te supporten. Om zo samen publieke waarde te creëren – ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid. Maar de primaire processen kunnen anderzijds ook niet ongebreideld shoppen alsof men zou rondzweven in een Harry Potterachtige snoep- of speelgoedwinkel. Wat me hielp bij dit proces was de niet onbelangrijke bijvangst van ons beleid: ‘als jij carrière wilt maken in dit huis moet je ook een paar substantiële bedrijfsvoeringstrepen op je mouw hebben’. Immers: bedrijfsvoering is van ons allemaal!

Oscar Wilde (1854-1900) had het destijds goed gezien: ‘zonder orde kan niets bestaan, maar zonder chaos kan niets ontstaan’. Allemaal in de geest van de grote John Keynes (1883-1946) die ons heeft geleerd dat het grootste probleem niet zo zeer is om mensen te laten wennen aan nieuwe ideeën, maar om ze de oude te laten vergeten.

Iets in mij zegt dat het wel helpt als het hoogste bestuurlijke orgaan zich bekommert om de dominantie van de functionaliteit inkoop als enabler (voorzien van de juiste positionering én support) gericht op het versneld fiksen van die ambitieuze kabinetsdoelstellingen. Om zo doorbraken te forceren. Kansen te verzilveren. En gelet op de looptijd van dit kabinet (tot voorjaar 2021) rechtvaardigt dat zeer zeker een forse urgentie.

Dirk-Jan de Bruijn is programmadirecteur Tulip truckplatooning, een IenW-programma in wording met als doel om triple helix van opzet de meest innovatieve digitale corridor (Amsterdam-Rotterdam-Antwerpen en Amsterdam-Rotterdam-Eindhoven-Venlo-Ruhrgebied) te creëren voor smart logistics toepassingen.