Wat betekenen al die nieuwe technieken voor onze houding en gedrag? Wat stelt dit aan eisen voor ons iLeiderschap?
In het afgelopen decennium zijn we aan alle kanten overspoeld met nieuwe technieken: Internet of Things, robots, kunstmatige intelligentie, genetica, nanotechnologie, quantumcomputers, et cetera.
Met werkelijk ongekende disruptieve toepassingsmogelijkheden. Niet voor niets dat er wordt gezegd dat we aan de vooravond staan van de vierde industriële revolutie. En zo langzamerhand begrijpt iedereen heus wel dat dit vraagt om datagedreven organiseren waarbij de rol van techniek niet meer faciliterend is, maar het kloppende hart. Inclusief het besef dat de wedstrijd van vandaag wordt gespeeld op het digitale speelveld. Alles gericht op het creëren van welvaart voor onze komende generaties. Met schone lucht, veilige straten en goede zorg. Maar wat betekent dit eigenlijk voor onze houding en gedrag? Anders gezegd: wat stelt dit aan eisen voor ons iLeiderschap? Laten die vraag eens beantwoorden aan de hand van een paar pakkende voorbeelden. Per slot van rekening genereert casuïstiek energie.
Vrachtwagens die ‘praten’ met iVRI’s
Connected transport corridors. Boordcomputers van vrachtwagens ‘praten’ met intelligente verkeersregelinstallaties (iVRI’s). Met een waaiert aan benefits: doorstroming (groene golf gekoppeld aan truckpolonaise levert tussen 10-17 procent doorstromingswinst op), duurzaamheid (6-14 procent brandstof besparing: per stop scheelt dat bij optrekken een liter diesel) en veiligheid (systemen zijn zo’n 25-40 keer alerter). Om maar te zwijgen van de chauffeurs die razend enthousiast zijn – die allemaal met een smile van oor tot oor uit die indrukwekkende trucks klimmen. Maar wat wellicht nog interessanter is, is dat de wegbeheerder (Rijkswaterstaat of Provincies) kan sturen op welk moment logistieke stromen de ‘licence to operate’ krijgen. Waarmee dus modal shift een forse boost kan krijgen. Geheim: niet denken vanuit één organisatie maar vanuit de opgave, gezamenlijk mét alle belanghebbenden (wegbeheerders, ministerie, voertuigtoelatingsautoriteit, vervoerders, verladers, data- en softwareleveranciers) én een regisseur die zich verantwoordelijk voelt om voor de operationalisering van verbindingen.
Levensloop van een willekeurige burger
Je wordt geboren: dan ontvang je via SVB je kinderbijslag. Als je gaat studeren komt DUO in beeld (studiefinanciering). Ga je werken en genereer je inkomen, dan doe je zaken met de Belastingdienst. Baan kwijt? Dan is UWV je partner in crime. Pensioen: dan komt de SVB weer om de hoek kijken. Logisch dat deze vier uitvoeringsorganisaties elkaar hebben gevonden. Maar de vraag wie nou écht in charge is op dit inkomensgerelateerde domein. Want als je goed kijkt zie je dat minstens drie ministers (SZW, OCW en Financiën) verantwoordelijk zijn, los van de coördinerende rol van BZK. De vraag is aan welke tafel de regie plaatsvindt op zowel rol (niet alleen uitvoering, maar ook beleid, wetgeving en politiek) als domein (keten inkomensondersteuning). Want we hebben in de afgelopen weken allemaal kunnen zien hoe gruwelijk mis het ging tijdens de openbare verhoren van de toeslagaffaire. Velen schreven daarover. Maar wat ik zo miste in al die analyses is de uitzonderlijke complexiteit waarmee we deze uitvoering hebben opgezadeld. Met twee wetten die bij twee departementen liggen (Financiën en SZW), met vier soorten toeslagen (zorgtoeslag, huurtoeslag, kinderopvangtoeslag en kindgebonden budget) bij drie ministeries (SZW, VWS, BZK) en met een uitvoering die weer bij een ander overheidsapparaat is gelegd (Belastingdienst). Resulterend in een ‘fabriek’ (bij de Belastingdienst) die elke maand maar liefst 8 miljoen betalingen mag uitvoeren met daarop meer dan 100.000 mutaties. Tsja …
Begin gewoon helemaal opnieuw
Het eerste voorbeeld is verhoudingsgewijs relatief simpel: greenfield. Maar in het tweede voorbeeld zou het logischer geweest zijn als er ook was geluisterd naar de Amerikaanse statisticus Edward Deming. Hij was ervan overtuigd dat verreweg de meeste problemen voortkomen uit het proces. Van zijn hand is de bekende 80-20 regel: gebaseerd op de ervaring dat 80 procent van problemen terug te voeren is op de wijze waarop het systeem of end-to-end proces is georganiseerd. En dat slechts 20 procent van de gevallen de issues zijn toe te wijzen aan het persoonlijk functioneren. Maar iets in mij zegt dat ook slim was geweest als de praktijktheorie van Michael Hammer serieuzer was genomen. Zijn boodschap: begin gewoon helemaal opnieuw. Hammers definitie luidt dan ook: ‘re-engineering is fundamenteel opnieuw bedenken en radicaal ontwerpen van processen, met als doel ingrijpende verbeteringen te realiseren op indicatoren als kosten, kwaliteit, snelheid en service’. Daarbij gaat het om vier sleutelbegrippen: fundamenteel (ga terug naar de basis), radicaal (out-of-the-box denken), procesbenadering (denk niet in termen van taken, posities en mensen, maar in ketens) en dramatisch (ga voor minstens enkele tientallen procent verbetering).
Lef, durf, moed en doorzettingskracht
Technisch kan het. Maar we hoeven elkaar niet te vertellen dat dit vooral vraagt om lef, moed, doorzettingskracht en visie. Vanuit de bedoeling. Gericht op creëren van maatschappelijke waarde. Ingewikkeld? Zeker, kijk maar wat Machiavelli daar al meer dan vijfhonderd jaar geleden over schreef: ‘niets is qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden, terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in hen die van de nieuwe toestand kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de tegenstanders die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit het wantrouwen van mensen die in feite pas geloven aan vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben’.
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief op vlak van netwerkleiderschap. Hij schrijft deze blog op persoonlijke titel. Z’n praktijkervaringen met systeeminnovaties zijn beschreven in ‘Ladders tegen wolken; excelleren in 5e innovatietijdperk’ wat hij recent met collega-auteurs Hans Bakker en Michiel Jak schreef.
