ICT-projecten bij de overheid willen nog wel eens falen, ziet ook het BIT. Is er dan in 25 jaar tijd niets veranderd?
In het laatste decennium van de vorige eeuw werd ik veelvuldig gevraagd om ICT-projecten door te lichten vanuit het perspectief van de leverancier. Stuk voor stuk waren dat projecten die in de gevarenzone waren beland.
Als ik terugkijk op mijn bevindingen uit die tijd, dan zie ik veel gelijkenis met de ICT-toetsen die het Bureau ICT-toetsing (BIT) uitvoert van huidige overheidsprojecten. Is er dan in 25 jaar tijd niets veranderd?
Rode draad van mijn bevindingen was destijds onderschatting van complexiteit en omvang voorafgaand aan de start van het project. Meestal moest er een inschatting worden gemaakt op basis van een globaal programma van eisen in de aanbestedingsfase. Vandaag de dag zouden dan alle alarmbellen afgaan, maar toentertijd niet. Alles werd uit de kast gehaald om de aanbesteding, met prijs als doorslaggevend selectiecriterium, te winnen. Hoewel er sprake was van nieuwe, deels nog onvolgroeide technologie, werd de technische haalbaarheid positief ingeschat. In de aanbestedingsfase was de leverancier weliswaar nog niet bekend met de organisatie van de opdrachtgever, maar vertrouwde er op eventuele tegenvallers gezamenlijk op te kunnen lossen.
Na de gunning ontrolde zich dan bijvoorbeeld het volgende scenario. Opdrachtgever en leverancier begonnen vol optimisme aan het nieuwe project, maar al snel doemen de eerste problemen op. De specificaties bleken moeilijk toegankelijk en onvolledig. De leverancier wilde vaart maken en begon zelf alvast met de uitwerking van de specificaties. Nu leek er ook sprake van nieuwe eisen en wensen die de opdrachtgever verwerkt wilde zien in het ontwerp. Daardoor ontstond aanzienlijk meerwerk. Met de contactpersoon van de opdrachtgever werd mondeling overeengekomen het meerwerk op te sparen en achteraf te bespreken. Het management van de leverancier trok aan de bel als het project forse vertraging opliep en het projectbudget werd overschreden. Vaak bleek dat de contactpersoon slechts een intentie had uitgesproken het meerwerk op termijn te willen bespreken, maar dit nooit heeft gehonoreerd. De contactpersoon bleek bovendien geen financieel mandaat te hebben.
Tegen die tijd werd mijn hulp ingeroepen. In twee dagen tijd moest ik de projectstatus in kaart brengen en advies uitbrengen over de voortzetting van het project. Uitgangspunt voor het advies is het contract dat beide partijen zijn overeengekomen. Daarna is het project uit de rails gelopen. De leverancier is tekortgeschoten in projectbeheersing, waaronder scope- en changemanagement. De opdrachtgever heeft nagelaten verantwoordelijkheid te nemen, bijvoorbeeld bij oplevering van functionele specificaties en accordering. De leverancier heeft verzuimd tijdig in te grijpen en geprobeerd de tekortkomingen te repareren. Mijn advies is erop gericht het project weer op het goede spoor te zetten, met duidelijke scope, aansturing en projectbeheersing.
Afgaande op de rapportages van de toetsen die het BIT afgelopen jaren heeft uitgevoerd, constateer ik dat de ICT-projecten binnen de overheid nog steeds met dezelfde problemen kampen. Zo lees ik bijvoorbeeld: “Het project heeft een reële kans om uit te gaan lopen.” en: “Wij denken dat de investering is onderschat en dat de leverancier nu wel zeer makkelijk geld kan verdienen.” De projecten zijn nog altijd gebaseerd op een watervalaanpak. Het gaat over de verhouding tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en problematische aanbestedingen. Veelal betreft het een-op-een systeemvervanging en automatisering van bestaande processen. De focus van de BIT-toetsen is ook nog onverkort de ICT op zichzelf. De conclusies zijn dan weliswaar wat wollig geformuleerd. De adviezen zijn wel stevig. In de meeste gevallen adviseert het BIT het project per direct te stoppen.
Die adviezen sluiten goed aan bij de trend van de laatste jaren. De megalomane ICT-projecten behoren namelijk voorgoed tot het verleden. Alle organisaties staan voor de opgave de kansen, verwachtingen en mogelijkheden van de toenemende digitalisering te benutten voor een wendbare organisatie waarin de klant gedurende de gehele klantreis centraal staat. Dit is een continu en kort cyclisch iteratief proces waarin alle disciplines nauw met elkaar samenwerken. Het spreekt voor zich dat de overheid moet stoppen met resultaatgerichte aanbestedingen. In plaats daarvan kunnen beter gekwalificeerde scrum-teams worden ingehuurd. Digitale transformatie vraagt ook om een verschuiving van de BIT-toetsing van resultaat naar proces, co-creatie en team.
Jan Willem Boissevain is Client Success Manager bij Pegasystems
