De komende jaren verandert er meer dan de afgelopen decennia. De overheid zal fundamenteel moeten veranderen om vat te houden op de maatschappelijke ontwikkelingen. Op de partnerpresentatie van Everest op het iBestuur Congres schetste Dirk-Jan de Bruijn hoe de overheid daadwerkelijk vraaggestuurd kan worden - en dus uit de regelreflex kan.
Dirk-Jan de Bruijn: “We hebben eigenlijk vier ICT-ministers.”
Sommige mensen zullen het gezwets vinden omdat het niets nieuws is, maar de maatschappelijke veranderingen gaan sneller dan ooit. Dirk-Jan de Bruijn, programmamanager Klein LEF voor ICTU / ABD, onderbouwt zijn aan de Boston Consulting Group ontleende stelling dat er de komende zes jaar meer zal veranderen dan de afgelopen twintig jaar met een aantal voorbeelden: het ‘internet of everything’, robotisering, maar ook maatschappelijke ontwikkelingen als de decentralisaties. Airbnb en Uber storten zich met een enorme snelheid op traditionele markten. “Je ziet dat de maatschappelijke acceptatie van veranderingen steeds sneller gaat. En de wet van Moore blijft nog vijftien jaar van kracht, waardoor we in het jaar 2030 meer dan 2000 keer de digitale kracht van nu zullen hebben.”
‘Vraaggestuurd’ is de kern van die verandering, en het levert al interessante ontwikkelingen op. “Wie had gedacht dat je naar de Hema zou gaan voor een samenlevingscontract?”
Een ander spanningsveld is dat tussen verticaal en horizontaal; de netwerksamenleving komt op ons af. De overheid zelf worstelt daar nogal mee. “Je ziet de spanning tussen de verticale pijlers, met de ministeriële verantwoordelijkheid, versus de horizontale domeinbenadering. Kijk naar de decentralisaties. En we hebben allemaal het rapport van Ton Elias gelezen: we hebben eigenlijk vier ICT-ministers.”
Dat de overheid daar maar moeilijk mee overweg kan heeft volgens De Bruijn vier redenen. Ten eerste: “Het gaat niet meer om het structureren van organisaties – waar wij als overheid zo goed in zijn – maar om het structureren van informatie. De sleutel zit dus in de juiste positionering van informatievoorziening in het primaire proces, dus niet bij de bedrijfsvoering.” Ten tweede beschikt de overheid over onvoldoende ‘agility’, de flexibiliteit om zich aan te passen aan de werkelijkheid zonder al te grote schokken. “En ten derde zou de overheid niet meer moeten redeneren vanuit het instituut, maar veel meer vanuit een maatschappelijk vraagstuk; focussen op een hoger doel en dat programmatisch benaderen.” Als laatste zou de overheid minder van regels en procedures moeten werken – “minder moeten en meer willen”.
Om – in die veranderende situatie – beleid en regelgeving weer op een gezonde manier te koppelen moet er dus wat veranderen: meer het resultaat centraal stellen, multidisciplinair werken, over de instituten heen, weg van de waterval-aanpak, maar iteratief en transparant.
Frans Haverkamp van Bureau Gateway vraagt zich hardop af hoe het dan komt waardoor we toch steeds weer op die regelreflex terugvallen. “Ik vrees bijvoorbeeld dat bij de decentralisaties de incidenten wel komen en waarschijnlijk is de reactie dan: nieuwe regels.” De Bruijn: “Ook Elias komt ermee. De politiek is hijgerig. Maar de concretisering van toekomstbeelden zou kunnen helpen. Dat had Elias wellicht ook moeten doen: welke waarden zijn er te creëren met technologie? Volgens mij doen we dat te weinig.”
Yuri Versluis van Everest plaatst nog een kanttekening. “Ik denk dat je veel meer moet denken in waarde: wat ga je voor elkaar doen? We zijn heel snel geneigd om alles dichtte timmeren. Maar eigenlijk kan dat niet, dus moet je denken in de tachtig-twintig-regel: welke tachtig procent van de regels moet je écht regelen? Die laatste twintig procent van wat je wilt regelen kost je tachtig procent van de tijd. Dus kijk in je eigen omgeving naar al die regels en kijk eens welke twintig procent je kunt schrappen.”
Hans de Preter (Everest): “Het case-gerichte werken en denken zit er nog heel weinig in.”
Zijn Everest-collega Hans de Preter sluit daarop aan: “Ik zie ook heel veel organisaties waar een bepaalde vorm van procesdenken is ingeslopen waar alle permutaties van processen worden uitgedacht en met systemen ondersteund. Het case-gerichte werken en denken zit er nog heel weinig in. En als ze er wel mee beginnen trappen ze weer in de val dat ze al die varianten van tevoren weer uitmodelleren, waardoor er maar matig toegevoegde waarde ontstaat.”
Versluis: “Je maakt een keus en vervolgens heb je een resultaat; een systeem. Vervolgens verandert de context. Als je dan nog weet welke keuzes je oorspronkelijk had gemaakt ben je veel sneller in staat om de benodigde verandering door te voeren. Je moet veel meer kijken naar waarde, keuzes, resultaat. Dat gaat niet gewoon over IT, maar vooral ook veel over organisatie.”
Everest heeft met mensen uit de overheid een visie-paper over dit onderwerp geschreven, getiteld ‘Van wet naar loket’.
