De tevredenheid van horecaondernemers van een 7 naar een 8,5. De resultaten van de verbeteraanpak van de dienstverlening van de gemeente Breda worden - even verrassend als simpel - gepresenteerd op een placemat. Is het geheim van Breda net zo simpel?
Om het mysterie meteen weg te nemen: er is geen geheim van Breda. “Dienstverlening is: de gewone dingen buitengewoon goed doen. Goed inspelen op de behoefte van de klant. Elke dag het verschil maken.” Dat staat bovenaan de placemat waarop de klinkende resultaten van het project ‘Top Dienstverlening’ staan. Dit project kent geen geheimen. Wel een plan, draagvlak vanuit de raadszaal en zo’n 1700 Bredase gemeenteambtenaren die zich met hart en ziel inzetten voor hun stad.
Erik Ottens is projectleider Top Dienstverlening en hij werkt nu tien jaar voor de Brabantse gemeente. Het was in zijn begintijd bij de gemeente dat de kiem voor een grondig verbetertraject werd gelegd. “We zijn destijds op één afdeling met Lean begonnen. Lean is een manier van werken die erop gericht is om in alle processen de klant centraal te stellen. Al snel bleek dat we met kleine ingrepen grote resultaten behaalden. Een tweede startpunt ligt in 2013, toen de gemeenteraad twee voorname moties aannam: één met een verzoek tot deregulering en één met de wens tot verbetering van de dienstverlening, met name in houding en gedrag. Dat was de aanleiding om projectmatig onze dienstverlening aan te pakken. Met als vertrekpunt: we werken intern niet goed samen en daar heeft de klant last van. Benoemen waar het op staat is cruciaal om intern tot de juiste verandering te komen.”
Interne samenwerking
“Alle diensten die we leveren zijn voor de mensen, niet voor onszelf. Kijk op die manier naar de organisatie”, vervolgt Miriam Haagh, wethouder Zorg, Onderwijs en Dienstverlening. “Zie alles als een klantreis. Dat bestaat uit alle stappen die een klant zet bij het aanvragen van een product of dienst. Door die in beeld te brengen zie je ‘vanzelf’ waar zaken niet goed gaan. Bijvoorbeeld bij het organiseren van een evenement. Dan blijkt dat de organisator langs veel mensen en afdelingen moet voordat alles geregeld is. Dat hoeft op zich niet erg te zijn als de interne samenwerking klopt en er geen obstakels zijn. Dat vraagt om één organisatie, in plaats van een opgeknipte organisatie met schotten tussen afdelingen. Daar willen we naartoe.” Ottens: “Want op die schotten ontstaan fouten in de overdracht, doorlooptijden worden lang en de klant weet soms niet wie zijn vraag behandelt.”
Klantreizen
De klantreis is een praktische en bewezen methode om gemeentelijke dienstverlening klantgedreven te maken. Het Kenniscentrum Dienstverlening van KING biedt de Leermodule Klantreizen aan die bestaat uit een online en een offline deel. Voor meer informatie en aanmelden
Cees Vermeer beschouwt de ontwikkelingen vanuit zijn perspectief van gemeentesecretaris: “In de eerste fase van Top Dienstverlening hebben we er werk van gemaakt om de schotten in de ketens omlaag te halen. Daarna kwam de fase waarin we ervoor gezorgd hebben dat al die verschillende dienstverleningsketens ook echt als ketens worden aangestuurd. Voor de Wmo, de Participatiewet en de Jeugdwet hebben we dat al gedaan. Natuurlijk vereist dat draagvlak. Op bestuurlijk niveau hebben we vier principes vastgesteld: één organisatie, doelmatige bedrijfsvoering, flexibele inzet van mensen en middelen en ondernemend werknemerschap. Dat zijn vier principes die helpen om de dienstverleningsketens georganiseerd te krijgen. Maar over die principes heen willen we vooral kijken naar wat er buiten het stadskantoor gebeurt, in de stad en in de regio. We kunnen alleen succes hebben als we kunnen anticiperen op wat buiten plaatsvindt. Daarom relativeer ik voortdurend onze eigen organisatie-inrichting. Mijn motto is: organiseren is belangrijker dan de organisatie.”
“Door de verandering in het sociaal domein en de komst van de Omgevingswet zie je inderdaad dat de mensen van het stadkantoor vooral buiten zijn”, vult wethouder Haagh aan. “De vragen van buiten eerder en beter oppakken. Waar we voorheen de afdeling beleidsontwikkeling en de afdeling uitvoering strikt gescheiden hadden, kunnen die nu niet meer zonder elkaar. Als je de klant al in het begin centraal stelt, dan kúnnen beleid en uitvoering niet langs elkaar heen werken. Dan moet je de keten zo inrichten dat je die niet als twee aparte onderdelen in je organisatie wegzet.”
Methodiek
Was de gemeenteraad met de genoemde moties ooit de motivator voor het verbeteren van de dienstverlening, inmiddels is zijn rol er vooral eentje van voortdurend kijken hoe zij kunnen bijdragen. Haagh: “De raad is enorm betrokken. Een paar keer per jaar zijn er sessies waarin we met elkaar doorspreken welke klantreizen we oppakken en welke partners uit de stad we erbij betrekken. De klantgroep jeugd heeft bijvoorbeeld urgentie. Er gebeurt veel in het sociaal domein en we merken dat het vooral bij de jongeren met multiproblematiek niet helemaal lukt om de dienstverlening te optimaliseren. Dat is een reden om dat traject aan te pakken.”
Al is het traject ‘jeugd’ ingewikkelder dan ‘horeca’, de methodiek waarmee binnen Top Dienstverlening de klantreis wordt opgepakt, is dezelfde. Projectleider Ottens: “We beginnen met een kick-off met alle interne betrokkenen én met mensen uit de ketenorganisatie. Bijvoorbeeld de milieudienst of zorgaanbieder, als die een rol heeft in het traject. Elkaar leren kennen is de eerste stap. Vervolgens gaan we naar de klant toe. We interviewen voor elk traject zo’n vijftien tot dertig mensen. Daar halen we waardevolle informatie op en leren we vooral dat wij niet voor die klant moeten denken. Nee, de klant aan het woord laten. We kijken in die interviews naar verschillende elementen van het Customer Relevancy Model, zoals beleving, wat is de kwaliteit van de producten?, hoe zit het met de toegankelijkheid? We maken een tweedeling in de beoordeling in producten en in houding en gedrag. Soms zit het goed met het een en minder met het andere. Dat verschilt per klantreis. Uiteindelijk analyseren we de processen met de Lean-methodiek.”
We kunnen alleen succes hebben als we kunnen anticiperen op wat buiten plaatsvindt
Het totaal leidt tot een set aan verbetermaatregelen waarbij aan de klant wordt gevraagd of die verwacht dat de dienstverlening van de gemeente daarmee omhoog gaat. “Op basis daarvan stellen we bij en dan volgt de implementatie. Elk traject sluiten we af met een slotbijeenkomst waarin we aan de medewerkers vragen: ga je mee of niet? Is het ‘nee’, vertel dan waarom. Waarbij we er scherp op zijn dat iedereen zich veilig genoeg voelt om zonder angst kritiek te leveren. Ik heb liever een ‘nee’ met goede argumenten dan een ‘ja’ die straks toch ‘nee’ doet. Ten slotte meten we ook of de klant echt meer tevreden is. Deze check binnen de Plan-Do-Check-Act is cruciaal om gericht continu te verbeteren. Dat is het traject in een notendop. Let wel, dat duurt algauw een jaar.”
Ruimte geven
Wethouder Haagh: “We hebben nu een paar verbetertrajecten meegemaakt en ik zie dat het werkt als we medewerkers zelf laten ontdekken wat de toegevoegde waarde is van samenwerking in onze dienstverlening. Het is geen vooraf bedacht verhaal van een leidinggevende, maar het bij elkaar zetten van verschillende mensen die allemaal een rol spelen in de reis die de klant aflegt. Zodat ze zich bewust zijn van hun rol en hoe ze meer kunnen bereiken, als ze het zelf net iets anders doen. Daar zit de grote winst. Dat is ook wel Bredaas; ruimte geven en de mensen het zelf laten doen.”
Gemeentesecretaris Vermeer: “Uit ons cultuuronderzoek blijkt dat onze medewerkers erg betrokken zijn bij de stad. Die externe oriëntatie zit in het DNA. Die waarden en kracht willen we zuurstof geven. Door te sturen en te faciliteren. We geven niet alleen figuurlijk ruimte, maar ook letterlijk. In een van onze drie gebouwen, die met loopbruggen aan elkaar verbonden zijn, hebben we open ruimten gecreëerd waar mensen elkaar makkelijk kunnen ontmoeten.” Ottens: “Mensen zoeken zelf praktische manieren om te zorgen dat het voor de klant goed gaat. Zonder veel en onnodig te overleggen. Als neveneffect zie je interesse in elkaars werk ontstaan. We ervaren dat je klassieke plek in de organisatie er niet per se toe doet. Als je een rol hebt in die keten ben je een onmisbare schakel. Van ‘ik werk op Financiën’ of ‘ik werk bij Vergunningen’ is het nu ‘ik werk voor jongeren of horecaondernemers’.”
Dat de Top Dienstverlening-aanpak werkt, zien we op de placemat: klanttevredenheid horeca van 7 naar 8,5. Doorlooptijd parkeervergunningen van 14 naar 10 dagen. Geretourneerde facturen van 20 procent naar 6 procent. Doorlooptijd aanvraag snippergroen van 75 procent in 11 weken naar 75 procent in 4 weken. Nog even en de placemat moet plaatsmaken voor een tafelkleed.
Digitale Agenda 2020
Dit verhaal is onderdeel van een reeks van verhalen rondom de ervaringen van gemeenten met het professionaliseren van hun dienstverlening om te voldoen aan de ambities zoals die zijn gesteld in de Digitale Agenda 2020
