Wil de gemeente een overheid zijn die ertoe doet, dan moet zij de regie durven nemen en niet zelf doen wat een ander beter kan. Maar uitbesteden vereist goed opdrachtgeverschap. Stichting De regisserende Gemeente begeleidt gemeenten bij verandertrajecten. Directeur Piet van Mourik: ‘Je moet als gemeente niet loslaten, maar anders vasthouden.’
Piet van Mourik: “Overheden zouden de kennis moeten hebben die nodig is om een goede opdrachtgever te zijn.”
Gemeentelijke organisaties kunnen een stuk slanker, vindt Piet van Mourik. Zijn stichting De regisserende Gemeente helpt ze het roer stevig in handen te nemen. Sturen en beslissen, dat moet de kerntaak zijn. Uitvoerende werkzaamheden kunnen beter worden belegd bij partijen die daarin zijn gespecialiseerd. Maar het uitbesteden van taken vereist goed opdrachtgeverschap. Een vaardigheid die je gelukkig kunt ontwikkelen. “Bedrijven moeten winst maken en denken primair vanuit hun commerciële rol”, zegt Van Mourik. “Dat is niet zo gek, maar een overheid die daar geen antwoord op heeft omdat ze zelf een heldere visie ontbeert, is overgeleverd aan bedrijven die gemeenten sturen in plaats van andersom. Overheden zouden de kennis moeten hebben die nodig is om een goede opdrachtgever te zijn.”
Aan die kennis ontbreekt het nog al eens volgens Van Mourik. “Daar helpen wij ze bij, met het adviseren en begeleiden van organisatieveranderingen en opleiden van medewerkers die binnen de gemeente vormgeven aan de regisserende werkwijze. Dat gaat overigens verder dan alleen uitbesteden.” Nieuwe technologie en de opkomst van sociale media als Facebook en Twitter veranderen het denken en daarmee het gedrag van mensen. Maar de overheid heeft geen idee hoe ze aansluiting houdt bij een samenleving die onder invloed van technologische ontwikkelingen sterk verandert, meent Van Mourik. Gemeenten missen een visie op techniek en raken zo afhankelijk van bedrijven. Meer en meer bepalen die de voorwaarden waaronder een gemeente werkt.
Weten wat je wilt
Een opdrachtgever die zaken uitbesteedt, hoeft zelf geen expert te zijn op die taakvelden, maar moet wel weten wat-ie wil. “Vergelijk het met de fysieke ruimte: als er een nieuwe weg moet komen, maakt de gemeente een vuistdik bestek vol eisen en regels. Maar het bedrijf dat die weg aanlegt weet heus wel hoe het moet asfalteren. De vragen waar de gemeente zich druk om zou moeten maken zijn: wat betekenen de wegwerkzaamheden voor de doorstroming van het verkeer? En hoe zit het met de aansprakelijkheid als bij vorst het asfalt eruit klapt? Vaststellen hoelang het asfalt moet meegaan is genoeg. Uitgebreide specificaties van de dikte en de diepte zijn overbodig; dat weten die lui zelf wel.”
Sturen en beslissen, dat moet de kerntaak zijn
Hetzelfde geldt volgens Van Mourik voor het uitbesteden van ICT. “Met één verschil: gemeenten hebben zelden de kennis in huis om goed te kunnen beoordelen wat het ICT-bedrijf biedt. Dat blijkt ook: vaak worden ze geconfronteerd met flinke budgetoverschrijdingen. Wijzelf als stichting hebben onze ICT uitbesteed, met behulp van mensen die verstand van zaken hebben. Het gevolg is dat wij zo’n 70% goedkoper uit zijn dan hetzelfde systeem dat de overheid implementeert. Waarom? Omdat die niet beschikt over de kennis die nodig is om zaken te doen met een ICT-bedrijf. Je hebt kennis nodig om een goede opdrachtgever te zijn.”
Training in regie
Die kennis is van levensbelang, want gemeenten besteden steeds meer zaken uit, aan bedrijven maar ook aan gemeenschappelijke regelingen. Van Mourik: “Intergemeentelijke samenwerking is een hot item. Wij trainen mensen die opdracht moeten geven in bijvoorbeeld belastingheffen op regionale schaal. Naar een nieuwe samenwerkingsorganisatie worden meestal mensen overgeplaatst die de belastingen bij hun gemeente altijd zelf hebben gedaan. Maar wat voor type mensen zijn dat? Vaak introverte personen, die inhoudelijk erg deskundig zijn en alle procedures tot in de finesses beheersen – zeker bij belastingen
komt alles erg nauw – maar die zijn niet per se geschikt als opdrachtgever. Daarvoor is namelijk extraverte communicatie nodig en duidelijke regie. Vaak zetten gemeenten dus de verkeerde mensen in een regierol. Een regisseur moet de verbinding vormen tussen de gemeente en het samenwerkingsverband, dat uitbestedend opdrachtgever is. Regie betekent niet loslaten, maar anders vasthouden, zeg ik weleens.”
De ideale regisseur
Hoe ziet het profiel van een goede regisseur eruit? “Die heeft vier belangrijke competenties: hij moet om te beginnen buitengewoon integer zijn, dus onafhankelijk van alle partijen, zoals de politiek, de burger, de opdrachtgever. Verder is hij gevoelig voor politiek-bestuurlijke verhoudingen, werkt resultaatgericht en kan goed samenwerken, want er spelen allerlei verschillende belangen. De ideale regisseur is, kortom, goed op de hoogte van de markt en buitengewoon sociaal vaardig. En de meest technische mensen zijn weliswaar zeer competent in hun vak, maar niet de meest sociaal vaardige.” Medewerkers van Stichting De regisserende Gemeente trainen ook regisseurs bij samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld voor belastingen, omgevingsdiensten (RUD’s) of veiligheidsregio’s. “Momenteel hebben we het vooral druk in het sociaal domein, met de ombouw van gemeenten naar het werken met wijkregisseurs, die een belangrijke spil vormen in het contact tussen de gemeente, de burgers en de zorgaanbieders. Dan gaat het over complexere regisseursrollen zoals bij prestatie-inkoop of het regisseren van zorgarrangementen. Maar ook de makelaarsrol tussen initiatiefnemende inwoners en de faciliterende functie van de gemeente hoort bij regisseren.”
Alle regisseurs krijgen dezelfde soort training. “We focussen steeds op die vier competenties: integriteit, politiek-bestuurlijke gevoeligheid, resultaatgerichtheid en samenwerking. Maar altijd binnen de specifieke context van die gemeente. De lokale samenleving staat immers voorop. In Roermond begeleiden we anders dan in bijvoorbeeld Rotterdam.” Een gemeente die het volgens Van Mourik goed begrijpt is Albrandswaard, ten zuiden van Rotterdam. De gemeente verkleinde haar organisatie van 180 naar circa 35 fte. Van Mourik: “Dat vereist lef. Wij zijn daar nauw bij betrokken geweest. Zij werken nu samen met buurgemeenten Barendrecht en Ridderkerk, samen de BAR-gemeenten. Albrandswaard is een echte 21-eeuwse organisatie. En meer gemeenten zullen volgen. Er is geen weg terug. Binnen nu en tien jaar zijn overheden op alle niveaus radicaal veranderd. Dat eist de samenleving, op alle fronten. De overheid moet kleiner zijn, en ingebed in onze moderne netwerksamenleving.”
Hoe ver kan je gaan met uitbesteden?
De kern van Van Mouriks filosofie is de gemeente als sturend beslisorgaan, dat regelt, overziet en besluit. Als je die lijn doortrekt, kom je uit bij een gemeente die alle uitvoerende taken elders belegt en uitsluitend nog overziet en beslist. Kun je alle publieke dienstverlening uitbesteden? “Dat is de ideale situatie. Dan kun je ook het gemeentehuis opheffen. Albrandswaard is daar al mee bezig. Je moet natuurlijk altijd een oplossing houden voor inwoners die niet je niet digitaal kunt bereiken. Maar daar is geen gemeentehuis voor nodig, je kunt ook naar die mensen toe gaan. In de rolomschrijving van de regisseurs in Albrandswaard staat ook dat ze 80 procent van hun tijd buiten moeten zijn. Niks bureaucratie. In feite kun je alles uitbesteden: P&O, financiën, juridische zaken. Een bureau dat zich specialiseert in hr-management weet het toch vele malen beter dan de gemeente? Dat veronderstelt wel goed opdrachtgeverschap, met zelfkennis, onafhankelijkheid en oog voor de kosten.”
Gemeenten plaatsen vaak de verkeerde mensen in de regierol
“Ik heb ooit studie gemaakt van de bedrijfsvoering bij onder andere autofabrikant BMW. Dat bedrijf heeft alleen een design- en een marketingafdeling, maakt helemaal níets zelf. Het enige wat ze doen is sturen en beslissen. Dat is de situatie waar gemeenten ook naartoe moeten. Sterker, dat is onvermijdelijk. Alleen een overheid die stuurt en beslist is een overheid die ertoe doet. Midden in de samenleving staan en richting geven. Doordat gemeenten steeds meer zelf zijn gaan doen, zijn ze sinds de jaren zeventig flink uitgedijd. Herindelen is meer van hetzelfde. Grotere gemeenten worden navenant duurder. Gemeenten zijn gewoon te duur. De bereidheid van burgers om te betalen voor de overheid slinkt.” Uitbesteden is één van de pijlers van regie. “Is efficiëntie nu nog een doel, de komende jaren zullen gemeenten doorgroeien naar vergaande samenwerkingsvormen met marktpartijen. Reden is dat de innovatieve kennis waar gemeenten om zitten te springen simpelweg bij de markt zit. Juist dan zullen gemeenten hun regisseursrol als opdrachtgever strak moeten kunnen bewaken. Wanneer je de uitvoering uitbesteedt, resteert een compactere organisatie die zich kan bezighouden met haar essentie en wendbaar is. Dat leidt tot snellere en betere besluitvorming. Wij bieden gemeenten een visie op de toekomst van hun organisatie. Die is nodig om de juiste besluiten te kunnen nemen. Zonder koers lijkt immers elke wind goed.”
