Mocht onlangs een health check uitvoeren bij een van onze shared service organisaties. Die volop doende is om de dienstverlening uit te rollen naar alle hoeken van het beoogde verzorgingsgebied.
Mocht onlangs een health check uitvoeren bij een van onze nieuwere shared service organisaties. Die volop doende is om de dienstverlening uit te rollen naar alle hoeken van het beoogde verzorgingsgebied. Met veel enthousiasme en drive.
Maar gedurende de gesprekken die we mochten voeren met tal van verschillende stakeholders kreeg ik beelden van een ijsberg. Huh, een ijsberg …? Ja zo’n plaatje – je kent dat wel – waarvan slechts een klein gedeelte zichtbaar is (in feite de hardware van de tent, dus de structuren, procedures en zo), maar waar by far het grootste deel zich onder water bevindt. De software als het ware, de informele organisatie, het niet rationele deel dus. En zo was het ook hier bij dit vraagstuk.
Je kijkt naar de buitenkant, naar het assortiment dat wordt geleverd en de wijze waarop klanten dat gaan afnemen. Naar systemen die dat ondersteunen. En naar de procedures en condities waaronder. Maar wat gaandeweg bleek was dat veel van die toekomstige afnemers er eigenlijk heel verschillend in zaten. We haalden werkelijk een waaiert van verschillende drijfveren op om te participeren in deze beweging: voor de een was dat de kwaliteit van de dienstverlening (‘die is nu onder de maat – dat moet beter’), de ander had alleen oog voor de portemonnee (‘als het maar budgetneutraal is’), de volgende was duidelijk recht in de leer (‘rechtmatigheid, dat is echt het enige dat telt’) en weer een andere gesprekspartner vond dat transparantie de sleutel was (‘als nu eindelijk eens inzichtelijk wordt wie waar recht op heeft – ook om uitzonderingen en bypasses te voorkomen’).
Tsja. Daar sta je dan met die oogst op zak. Wetende dat wat blauw aangelegde collega’s pukkels krijgen van discussies over kernwaarden: ‘wat een vaag gezwets, niet grijpbaar’. Om daarna weer snel te vluchten in tastbare rationele zaken van systemen of protocollen. Veelal overgoten met een micromanagement-achtige saus. Op zich heel begrijpelijk – de kachel moet roken.
Toch hebben we dat punt heel dominant gepositioneerd. Zoals goeroe Simon Sinek ons dat in de vorm van zijn hele simpele ‘golden circle’ heeft geleerd: begin gewoon bij het begin. Bij het waarom! En zo hebben we het verantwoordelijke management ondersteund in het expliciteren van die kernwaarden (‘wat zijn je drijfveren om te participeren, waarom doe je eigenlijk mee, waar ben je naar op zoek, wat gaat het je opleveren’). Niet in splended isolation, maar natuurlijk in cocreatie. Een sfeer uitstralend van ‘the journey is the destination’. Om zo dat gemeenschappelijke commitment ook boven tafel te krijgen. Maar ook de offers die gebracht moeten worden om daar te komen. Immers: no pain – no gain. Wel zo handig bij de opzet van een coöperatie-achtige samenwerkingsvorm. Want in tegenstelling tot onze traditionele verticale pijlers (waar macht en top-down aan de orde van de dag zijn) moeten horizontale netwerkachtige samenwerkingsvormen het hebben van een heel andere type drivers: gelijkwaardig en wederzijds respect, gemeenschappelijk doel vanuit een win/win gedachte, intrinsieke motivatie en commitment.
En zo zat ik met deze case in m’n achterhoofd zo’n twee weken geleden in Den Bosch. Tijdens het dynamische iBestuur Congres. Een prachtige ontmoetingsplaats – iedereen die aan de slag is met iOverheid tref je daar. Met inspirerende plenaire sprekers en een scala aan inhoudelijke workshops. In een meer dan indrukwekkende ambiance: alsof je inderdaad in een écht vliegtuig zat. Alleen een eenduidig antwoord op de werkelijke drive achter de iOverheid heb ik niet mee gekregen. De ‘waarom-vraag’ als het ware, maar dan ook wel uitgebeend in de verschillende consequenties van die drijfveren. En natuurlijk ook wat we dan gaan loslaten: wat we daar dan voor over hebben om dat beloofde iOverheidsland daadwerkelijk te bereiken.
Zal vast aan mij hebben gelegen …
