Minder verzuchting – meer belevenis

Kom de laatste tijd nog al eens in een veranderkeuken waar hard wordt gehakt, geknipt, gezaagd, geschuurd en gevijld om zo die gewenste digitaliseringsrecepten te bereiden. Allemaal gericht op het operationaliseren van het driegangendiner uit de Kabinetsdoelstelling van Rutte 2: Digitaal 2017. En als je wat dieper duikt in de wijze waarop dit type vraagstukken worden benaderd dan ruik je toch wel erg de geur van techniek en bedrijfsvoering.

Van bites en bytes. Waarbij issues als performance, doorlooptijden, werkinstructies, service level agreements en betrouwbaarheid dominante gerechten zijn. Begrijpelijk: het moet technisch in orde zijn. Het moet immers werken.
Maar door deze wat eenzijdige benadering zijn veel van deze trajecten gedwongen om voor het aansnijden van het implementatiegerecht te vervallen in ‘moeten’-achtige menukeuzes. Vaak toch wel omgeven met veel tell/sell en corvee. In een sfeer van ‘afgesproken, geen discussie, we gaan het gewoon doen’. Zeker voor een organisatie met professionals in de regel niet zo’n opstekertje. Want een professional wordt pas warm – en gaat daarmee pas lopen – als er een deugdelijk antwoord is op de bekende ‘waarom-vraag’ uit de Golden Circle van Simon Sinek.

Sense of excitement

Ingewikkeld? Helemaal niet. Kijk maar eens naar succesvolle veranderingen: die kenmerken zich in het algemeen door een goede balans tussen sense of urgency (‘wakker worden, in beweging komen, er is wat aan de hand’) en sense of excitement (‘hier gaan we heen, dit is ons beloofde land, doe je mee’). Waarbij verlangen dé motor tot actie is. Want het werken met positieve heldere doelen leidt tot een snellere en betere implementatie. Heel huiselijk: domweg omdat mensen meer gemotiveerd zijn. Wat weer leidt tot betere prestaties, meer tevredenheid en minder cynisme. Anders gezegd: minder verzuchting, meer belevenis.
In feite helemaal niets anders dan het vinden van de juiste balans tussen een push-strategie (‘gewoon hard duwen’) en een pull-strategie (‘tegelijkertijd ook trekken’). Maar dan wel vanuit intrinsieke motivatie. Niet door de hogere legerleiding, maar door die professional zélf wel te verstaan. Waarbij het vuur in hen is aangewakkerd – opgepookt door dat verlangen. In de geest van de bekende uitspraak van Antoine de Saint-Exupéry: ‘Als je een schip wilt bouwen, trommel dan geen mensen bij elkaar om voor hout te zorgen, orders te geven en het werk te verdelen, maar roep in hen het verlangen wakker naar de uitgestrekte, eindeloze zee’. Geen focus dus op ‘moeten’, maar op ‘willen’.

Publieke waarde

Onderstreep dus het grote belang om met elkaar te investeren in een beeld waar we straks staan als digitale organisatie. Over een paar jaar. In feite niets anders dan een overall visie op toekomstig werken. En dan doel ik niet zozeer hoe de organisatie is gestructureerd of ingericht, maar wat je als organisatie uitademt. Of nog beter: welke publieke waarde je creëert. Opdat zo het scala aan op zichzelf staande maatregelen zoals die vandaag de dag worden genomen (denk aan: flexibel werken, tijd/plaats onafhankelijk werken, andere samenwerkingsvormen) zowel in een bredere context als in onderlinge samenhang worden geplaatst. In combinatie met talentmanagement bijvoorbeeld. Maar ook in relatie tot big data-ontwikkelingen gericht op het verzilveren van nieuwe kansen. Om zo meerwaarde te kunnen creëren. Volledig inspelend op ontwikkelingen zoals die zich vandaag de dag voltrekken én elkaar versterken: een economie die zich transformeert van ‘bezit’ naar ‘gebruik’, een maatschappij van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ en een publiek domein van ‘rule based’ naar ‘value based’. Helemaal niets nieuws zult u zeggen: dat klopt ook. Want was het niet de Engelse schrijver John Galsworthy (1867-1933) die lang geleden predikte: ‘If you do not think about the future, you cannot have one’.

Kort & goed: als we écht willen dat de huidige digitaliseringsslag wordt omarmd, dan helpt het wel als we ook investeren in het concretiseren van toekomstbeelden. Waar we staan als het af is. Hoe dat er dan uitziet. En hoe digitalisering daar dan een logisch element in vormt. In de geest van wat we hebben geleerd van managementgoeroe C.K. Prahalad (1941-2010): ‘Een organisatie die zich de toekomst niet kan voorstellen, zal die toekomst ook niet meemaken’.