Put your money where your mouth is

Participeerde onlangs aan een flamboyante inspiratiesessie waar de Rotterdamse hooggeleerde Geert Teisman (Erasmus Universiteit) ons bijpraatte over succesvolle routes bij innovaties. Niet zozeer product- of procesinnovaties, maar serieus: systeeminnovaties. Met het hele ecosysteem in gedachte. Zoals brede smart mobility implementatie – gericht op tackelen van mobiliteitsvraagstukken als doorstroming, veiligheid en duurzaamheid. Waarbij je een scala van spelers uit die bekende stoel moet zien te trekken. Je begrijpt: ik zat op de eerste rij met vuurrode oortjes.

De bevlogen professor liet aan de hand van een paar hele pakkende sheets zien waar vanuit zijn theorie nou de sleutel tot succes lag. Daarbij ging het in zijn optiek om twee dingen. Als eerste: innovaties komen niet tot stand in organisaties, maar tussen organisaties. Netwerkleiderschap is daarbij hét toverwoord. Met stevig ontwikkelde koppelvlakken tussen de verschillende segmenten van organisaties (de bekende 4O’s: Overheden, Ondernemers, Onderwijs- en onderzoeksinstellingen én Omgeving). Om zo de stap te zetten van afzonderlijke producten of diensten naar een geïntegreerde performance. Heel huiselijk: van een lamp naar licht, van een hr-ketel naar klimaat, van een voertuig naar mobiliteit. Anders gezegd: van een huis naar een thuis! En als tweede: het maatschappelijke vraagstuk moet een centrale plek hebben, niet het instituut of eigen koninkrijk c.q. hertogdom. In de geest van wat de grote Tony Blair ons leerde: ‘we have to organize the government around problems, not the problems around the government’.

Tot je dienst. Een mooie bevestiging wat van ik al eerder predikte. En by the way ook mocht toepassen, onder meer bij de implementatie van de European Truckplatooning Challenge. Interessant is vervolgens de vraag waarom dit gedachtengoed dan toch geen wortel schiet. Zeker omdat iedereen zo de mond vol heeft om stappen te zetten van ‘start-up’ naar ‘scale-up’. Dit alles in het licht van de bekende quote van Jan Rotmans: leven we nu in een tijdperk van verandering of een verandering van tijdperk?

Als je met een klein beetje sensitiviteit rondneust in de verschillende veranderkeukens en werkvloeren van onze overheid dan hoef je geen profeet te zijn om te zien dat dit alles ‘hangt’ op de volgende barrières:

1) Verstikkend micromanagement. Strakke sturing op zowel efficiency als rechtmatigheid middels een mêlee aan kpi’s heeft ertoe geleid dat we compleet zijn vervallen in micromanagement. Ongetwijfeld een zegen voor het reguliere proces om kort op de bal te zitten – je doet immers iets wat repeterend en daarmee voorspelbaar is. Maar voor innovaties – waarbij je niet exact weet waar je uitkomt – een regelrechte ramp. Want dat vraagt niet om kpi’s of sla’s, om dicht getikte managementcontracten met een looptijd van een jaar, om een top-down approach, maar juist om regelvrije zones, om proeftuinen, om action lab’s, om sturing op basis vertrouwen, om een langere termijn approach, om een juiste balans tussen top-down en bottom-up, om … Kort en goed: een compleet ander proces!

2) Dichtgeknepen billen. Laten we eerlijk zijn. We hebben elkaar in de afgelopen decennia binnen de overheid één ding geleerd: wees een grijze muis. Doe je werk in stilte. Loop geen risico’s. Acteer met proven technologie. En bovenal: alsjeblieft geen verassingen. Volstrekt logisch dus dat de bekende uitspraak ‘managers say only yes to innovations if doing nothing is a biger risk’ aan de orde van de dag is. Kind kan begrijpen als je dan gaat roepen dat we vanaf vandaag opeens ‘launching customer’ zijn dat dit veel glazige blikken oproept. Want iets doen wat nog nooit is vertoond vraagt om volstrekt ander leiderschap. In mijn beleving iets wat in de afgelopen decennia nou niet is beloond en waarin onvoldoende is geïnvesteerd – to put it mildly!

3) Onvoldoende voorbeeldgedrag. Netwerkleiderschap betekent investeren in een netwerk. Erop uit gaan. Op ruikafstand gesprekken voeren. Je twee oren aan het werk zetten. Inspelen op behoeftes vanuit de buitenwereld. Maar als je een baas hebt die de godganse dag binnen zit in die toren, heel druk met intern gedoe, die je aanspreekt op het feit dat je vooral niet te hoge reis- of telefoonkosten moet maken, wie o wie geeft jou dan het inspirerende voorbeeld om de boer op de gaan? Die tegen je zegt, hup chief jas aan, we gaan erop uit, ik leer jou meester-gezelachtig hoe dat werkt. Om zo een beeld te krijgen wat er allemaal aan de hand is buiten dat glimmende Haagse spiegelpaleis en wat dat dan betekent voor de verbindende rol die we als overheid moeten vervullen.

4) Weinig wederzijds begrip. De grote Henri Ford schijnt gezegd te hebben ‘coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success’. Wat vraagt begrip te hebben voor elkaars positie – redenerend vanuit dat hogere gemeenschappelijke doel. Maar in alle openheid: hoeveel van onze actieve overheidscollega’s hebben ervaring opgedaan buiten die overheid? Die serieuze vlieguren hebben opgedaan in de private sector? Want dé basis voor publiek/private samenwerking is wederzijds begrip – om je te kunnen verplaatsen in compleet andere werelden.

Mijn advies aan al onze publieke leiders, zowel in de politiek als in de ambtelijke top: als we willen dat innovaties écht wortel schieten, dan moeten we linksom of rechtsom een paar dingen anders organiseren. Het besef dat een regulier proces volstrekt iets anders is dan een innovatie. En dat dit om andere vormen van sturing en leiderschap vraagt – waarbij ‘put your money where your month is’ praktijk is. Anders blijven we hangen in het bekende ‘insanity’ gedrag (vrij naar Albert Einstein; ‘doing the same thing over and over again and expecting different results’).

Dirk-Jan de Bruijn is kwartiermaker Tulip Truckplatooning