Systeeminnovaties

Deze coronacrisis heeft toch ook wel weer een klein zonzijdetje: even de tijd te nemen – tussen die mêlee aan video en telco’s vanuit mijn aandoenlijke zolderkamertje – om na te denken waar we nu eigenlijk staan. Zoals de Engelsen dat zo kernachtig verwoorden: ‘taking a step back to jump forward’.

Eens kijken in welke wereld we als ‘BV Nederland’ over zo’n kwart eeuw leven. Hoe dat zou passen in een krimpend Europa en alsmaar uitdijende wereldbevolking? Voor de beeldvorming: de verwachting is dat dan bijna 60 procent van onze wereldburgers in Azië leven versus nog geen 7 procent in Europa – laat staan de 0,2 procent in ons land. Interessant is dan de vraag: hoe houden we onze welvaart en dito concurrentie- en innovatiekracht (13de rijkste land ter wereld; qua concurrentie- en innovatiekracht op de 4de plaats) dan staande?

Flinke uitdagingen

De denklijn is de volgende. Naast tal van optimalisaties staan er een paar flinke uitdagingen voor onze deur. Denk maar eens aan vraagstukken op vlak van mobiliteit, klimaat, zorg en energie. Géén klein bier, zeker geen vraagstukken die je even tussen de soep en de aardappels hebt gefikst. Laat staan dat micromanagement daarbij de panacee is. Wat dus een appèl doet op zogenaamde systeeminnovaties. Huh? Een deftig woord voor een beweging waarbij technologische, sociale, institutionele, wetgevende en andere vormen van innovaties worden gecombineerd, gericht op het oplossen van grote maatschappelijke problemen – die systemisch van aard zijn. Waarbij grote groepen van verschillende soorten spelers tegelijkertijd in charge moeten zijn. Die vanuit professioneel opgezet netwerkleiderschap mét elkaar hun rol en verantwoordelijkheid gaan pakken – gericht op het verzilveren van dat gemeenschappelijke hogere doel. En door het innovatiebeleid ook te koppelen aan oplossingen voor grote maatschappelijke problemen, gaan economische en maatschappelijke meerwaarde hand in hand. En laat die grote maatschappelijke uitdagingen nou bij uitstek ook markten van de toekomst zijn – waarop ingespeeld kan worden door tal van private partijen. Juist dát genereert nou welvaart en innovatie- en concurrentiekracht.

Hoe doe je dat dan?

Leuk bedacht; in PowerPoint kan immers alles. Maar hoe doe je dat dan, hoe krijgen we dat georganiseerd? Wetende dat we in een wereld leven die bol staan van voorspelbaarheid/maakbaarheid, risicomijdend gedrag en ‘in control’ willen zijn. Braaf acterend vanuit ons eigen veilige koninkrijk – beheerst vanuit indrukwekkende managementcontracten en KPI’s. Terwijl een systeeminnovaties vraagt om iets te doen wat we nog nooit hebben gedaan. In mijn beleving – vanuit m’n ervaringen op vlak van smart logistics en modal shift – gaat het dan om de combinatie van de volgende zes issues:

1. De beleefde urgentie. No pain, no gain. Er moet écht wel wat aan de hand zijn. We moeten er last van hebben. Een soort van ‘burning platform’: help, m’n schoenen staan in de hens. Mooi voorbeeld is waterveiligheid: sinds de start van de Deltacommissaris (zo’n decennium geleden) doneren we als gemeenschap jaarlijks een miljard euro, gericht op het behouden van droge voeten.

2. De potentie. Kan het eigenlijk wel? Waarbij niet de techniek centraal staat, maar de business: graag doel en middel in de juiste proportie. In de geest van Steve Jobs: ‘progress starts with a problem to solve’. Vraaggestuurd van opzet, dus vanuit de operatie, gericht op het creëren van waarde. Wat hierbij geweldig helpt om het dan ook inzichtelijk te maken middels een valuecase. Antwoord gevend op de vraag ‘what’s in it for us all’. Liefst ook gekwantificeerd. Om zo inzichtelijk te maken welke maatschappelijke waarde in het ‘daar en straks’ wordt gegeneerd als we vanuit het ‘hier en nu’ daar vol gas op geven.

3. De ambitie. Wil je zo’n beweging op gang krijgen, dan kan een ‘men on the moon’ achtige ambitie daarin ontzettend behulpzaam zijn. Waarbij iedereen zich realiseert wat die gemeenschappelijke droom dan ook is. In de geest van ‘in 2025 hebben we dagelijks 2000 containers van de weg getransformeerd naar het water’. Gebaseerd op de Toynbee filosofie: ‘het is een tegenstrijdig, maar ten diepste levensprincipe dat je de grootste kans hebt een doel te bereiken als je je niet op dat doel zelf richt, maar op een ambitieuzer, verder gelegen doel’.

4. Het draagvlak. Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat systeeminnovaties vragen om intensieve samenwerking tussen tal van partijen die in het ‘normale leven’ elkaar kunnen ontlopen. Triple helix of 4O-achtig (overheden, ondernemers, onderwijs- en kennisinstellingen en omgeving) van opzet. Wat zoveel betekent om uit je glazen hok te komen en te luisteren waar bij partijen de meerwaarde zit om daar met elkaar energie in te investeren. Vanuit het huiselijke credo: ‘de beste driver voor samenwerking is eigen belang, maar wél vanuit een gemeenschappelijk perspectief’. Spreekt voor zich dat cocreatie elkaar serieus nemen daarbij een toverwoorden zijn! Maar het vraagt ook leiderschap van alle participerende partijen: zij moeten de bereidheid hebben tot het delen – om zo samen (win/win achtig) die koek ook groter te kunnen maken!

5. De support. Enthousiasme is leuk, maar support vanuit de top is absoluut een must. Niet in vriendelijke woorden en prachtige intenties, maar met vlees en bloed: persoonlijke commitment van iemand uit het hoogste managementgremium die je ’s avonds ook een appje kunt sturen. Die er niet alleen in gelooft, maar er zélf ook energie in wil investeren. Wat zeg nou zelf: als je patronen wil doorbreken, dan moet toch ook de top daarin z’n rol spelen? Onmogelijk om dat ‘out-te-sourcen’ naar de werkvloer.

6. De verbinding. Ergens moet er een team zijn die – vanuit die maatschappelijke opgave – de verbindingen gaat leggen (en uiteraard onderhouden). Zónder de baas te willen spelen. Waarbij zo’n kwartiermaker idealiter het werk van je af organiseert en iedereen in z’n kracht zet. Niet alleen tussen de verschillende spelers, maar daarbinnen ook tussen de verschillende niveaus (operationeel versus politiek/bestuurlijk). Zo’n team is dan bezig om alle activiteiten in gang gezet te krijgen, ze qua samenhang netjes in een portfolio georganiseerd te krijgen en om zo de progressie te kunnen sturen en volgen – gericht op dat totale resultaat.

Zonder chaos kan niets ontstaan, zonder orde kan niets bestaan.

De Ierse schrijver Oscar Wilde (1854-1900) heeft dat al lang geleden prachtig verwoord voor ons: ‘zonder chaos kan niets ontstaan, zonder orde kan niets bestaan’. Dáárom een indringend appèl op de bestuurlijke en politieke bovenbazen: schep ruimte en creëer vertrouwen om te kunnen werken aan innovaties. Uiteraard gecombineerd met de verantwoordelijkheid dat het zeer zeker geen vrijblijvend feestje zijn. Want at the end of the day moeten innovaties leiden tot het verzilveren van dat hogere doel: waarde- of welvaartscreatie, vergroten van onze innovatie- of concurrentiekracht. En avant!

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief op vlak van netwerkleiderschap. Hij schrijft zijn blogs op persoonlijke titel.