Organisatieveranderingen lopen vaak stuk op een top-down benadering. Datzelfde geldt ook voor de bottom-up aanpak. Maar wat nu als je beide aanpakken bij elkaar laat komen?
Op 5 november vond het Gebruiker Centraal 2018 festival plaats. Het werd een dag worden waarop volop gediscussieerd werd over een betere en gebruiksvriendelijke digitale overheid, waarin de gebruiker centraal staat.
Deze bijdrage is onderdeel van een serie van twee over toegankelijkheid (deel 1 is hier te vinden). Een versie in presentatievorm kwam langs tijdens het GC2018 festival. De slides zijn hier te vinden.
In deel 1 van dit tweeluik beargumenteerde ik dat een aantal (belangrijke) organisatorische obstakels bij veel organisaties een goede toegankelijkheid van dienstverlening in de weg staan, zoals:
• Het bestaan van functionele en geografische eilandjes (of silo’s) die communicatie en samenwerking moeilijk maken.
• De poldercultuur die weliswaar consensus makkelijk maakt, maar brede en meer diepgaande verandering in de weg staat.
• Het gebrek aan verantwoordelijkheid en mandaat die sturing over alle elementen heen lastig maakt.
• Conflicterende belangen en ego’s die een uniforme ontwikkelrichting welhaast onmogelijk maken.
• Gebrek aan geld en andere middelen die het moeilijk maken om meer grootschalige veranderingen door te voeren.
Een van de mogelijke oplossingen voor deze problemen, in brede zin, die ik aandroeg was een soort Nederlandse variant van de Britse Government Digital Service (GDS), met een sterk mandaat om dienstverlening in de eerste én tweede lijn (de GDS richt zich vooral op de online eerste lijn en dat is niet genoeg) goed te organiseren. Het is makkelijk deze oplossing te bekritiseren:
• Het Huis van Thorbecke waarin een sterke onafhankelijkheid van de diverse lagen en geledingen van de overheid zijn geregeld maken een sterke centrale sturing welhaast onmogelijk (nou ben ik een voorstander van een herziening van dat huis, maar dat is een ander verhaal).
• Het is duur om de hele voorkant van alle overheden te harmoniseren. Daarnaast kost het veel tijd en wie heeft daarvoor de resources? Het is geen politiek thema en daarnaast geldt dat er andere maatschappelijke vraagstukken zijn die van hoger belang zijn.
Dus terug naar de realiteit. Dagdromen over een nieuwe organisatie van de overheid en een Nederlandse GDS is leuk, maar helpt in ieder geval niet op de korte termijn om de overheid meer toegankelijk te maken en (digitale) dienstverlening te verbeteren. Maar wat kunnen we dan wel doen?
Top-down of bottom-up?
Een van de belangrijkste dilemma’s bij organisatieverandering is waar de verandering vandaan moet komen. De traditionele aanpak is er één van top-down verandering, waarbij de leiding van de organisatie met een plan komt en dat (bij wijze van spreken) door de strot van de rest van de organisatie duwt. Het is niet verrassend dat een dergelijke aanpak vaak op weerstand binnen de organisatie stuit en veelal niet succesvol is.
Het is dan ook niet verrassend dat meer ‘bottom-up’ benaderingen als reactie op de top-down aanpak gekomen zijn. In deze aanpak komt het initiatief van onderop. In zekere zin is dit logisch, vooral daar waar het gaat om dienstverlening en klantcontact. Het zijn immers meestal niet de directeuren, managers en hoofden van afdelingen die direct in contact met de burger staan. De mensen die dat wel doen, en lager in de hiërarchie zitten, hebben dat wel. Daar zit de frustratie, daar zit de feedback van klanten en daar zitten veelal de ideeën over hoe de dienstverlening beter en meer toegankelijk gemaakt kan worden. Veel initiatieven om dienstverlening te verbeteren komen dan ook van de ‘bottom’ en proberen hun weg naar boven te vinden.
Hoewel dit in bepaalde gevallen succesvol kan zijn (en gelukkig ook is), zijn bottom-up initiatieven in veel gevallen niet succesrijk en stranden vaak ‘ergens’ in de organisatie, met toenemende frustratie als gevolg. Echter, het falen van bottom-up initiatieven is niet zo raar. Vaak is er niet de macht om middelen vrij te spelen, om andere delen in de organisatie in beweging te krijgen en ontbreekt de kennis en kunde om het ambtelijke en politieke ‘spel te spelen’. Gegeven de positie in de hiërarchie (zie plaatje hierboven) is dat ook niet gek. Het is erg lastig om vanuit een relatief geïsoleerde positie de complexiteit van de hele organisatie te overzien en van daaruit de verandering te orkestreren. Een van de belangrijkste redenen dat de bureaucratisch, hiërarchische organisatie is vormgegeven zoals het is, is omdat de top van de organisatie (zoals in het leger) in de breedte alles dat in de organisatie kan overzien (in theorie).
Mijn probleem met het onderscheid tussen ‘top-down’ en ‘bottom-up’ is dat de neiging bestaat ze als dichotoom te bestempelen, alsof verandering op de ene of de andere wijze vormgegeven moet worden en er geen middenweg of compromis te vinden is. Het te strak focussen op één manier versus de andere leidt tot een vernauwing van het perspectief en kan op kleine schaal leiden tot ‘Groupthink’ waarin andere perspectieven zonder meer als negatief gezien worden. Door te veel te focussen op één manier neemt de kans op succes alleen maar af, in plaats van toe.
Naar de middenweg
De oplossing, zoals wel vaker, ligt in het midden. Dat betekent niet dat verandering een compromis is waarin beide kanten water bij de wijn doen, het betekent dat binnen de organisatie de juiste voorwaarden geschapen moeten worden zodat beide partijen kunnen doen waar ze goed in zijn.
Dit betekent dat medewerkers input en initiatief moeten (kunnen) nemen en dat hun feedback en ideeën ergens door de leiding van de organisatie serieus genomen moet worden. Hiermee bereiken we een belangrijk aspect van de bottom-up benadering: haal de kennis en precieze focus van verandering daar waar de kennis in de organisatie zit (veelal is dat de werkvloer). Dat betekent wel dat initiatieven duidelijk, feitelijk en realistisch moeten zijn.
De leiding van de organisatie moet daarentegen doen waarvoor ze best toegerust is: het vormgeven van de visie op verandering, het motiveren van de medewerkers om input te leveren en vooral het bekrachtigen en mandateren van initiatief in de organisatie (waarvoor de Engelse term Empowerment eigenlijk de lading beter dekt). Dit betekent voor een belangrijk deel loslaten, niet micro-managen en openstaan voor ideeën en kritiek.
De gezamenlijke verantwoordelijkheid van de organisatie zit in het vormgeven van een cultuur van openheid, respect en verantwoordelijkheid. Dat betekent dat iedereen binnen de organisatie luistert naar anderen en willend is om naar verschillende perspectieven te luisteren. Verantwoordelijkheid impliceert dat iedereen niet alleen zijn werk goed doet, maar daarnaast actief probeert de organisatie te verbeteren.
Lastige of onmogelijke opgave, zegt u? Lastig, zeker, maar onmogelijk zeker niet. Organisaties die bekend staan om hun geweldige interne cultuur waarin top-down en bottom-up bij elkaar komen (zoals Southwest Airlines in de Verenigde Staten, alsmede Google en dichter bij huis; Rituals). Het kan dus wel, en ook bij de overheid, waar ik in lijn van mijn vorige verhaal weer graag verwijs naar de GDS. De grote vraag is natuurlijk, hoe?
Daarmee komen we uit bij een klassiek kip-en-ei dilemma. Als de cultuur in de organisatie niet optimaal is krijgen beide partijen (top en bottom) geen verandering voor elkaar. De kans dat medewerkers spontaan gaan ‘bottom-uppen’ is klein (helemaal bij een geringe kans op succes) en management dat gewend is aan bepaalde denk- en werkwijzen zal vanwege die gewoonte niet snel veranderen. Toch ben ik van mening dat bij de top wel de sleutel tot succes zit, De top beheerst de agenda, de budgetten en heeft meer sturingsmogelijkheden om de organisatie te veranderen. Wat kun je dan doen als manager en wat zou je als medewerker aan de leiding kunnen voorstellen. Hier wat tips en ideeën:
• Begin klein en organiseer een project niet op de klassieke wijze, maar geef, als proef, een projectteam de vrijheid om zelf een project vorm te geven en daar top en bottom bij elkaar te brengen. De relatieve geïsoleerdheid van een goedgekozen project biedt de kans om te leren en een belangrijk signaal naar de werkvloer af te geven, namelijk dat er ‘iets’ positiefs in gang gezet wordt.
• Richt een proces rondom feedback in. De klassieke ideeënbus is helemaal geen gek idee, maar staat vaak te verstoffen in een hoekje. Als leiding geef je een belangrijk positief signaal als ideeën op zijn minst serieus genomen worden. Communiceer bijvoorbeeld elk kwartaal welke ideeën binnengekomen zijn en wat de organisatie met elk idee gaat doen.
• Schroef het aantal controles en managementmomenten terug en geef medewerkers meer vrijheid om zelf initiatieven te ontplooien. Doe dit bijvoorbeeld in een project als proef en vraag niet elke week om updates, maar tweewekelijks en vertrouw erop dat medewerkers weten wat ze doen (daar zijn ze immers voor aangesteld).
• Hou het in eerste instantie licht en luchtig. Doe medewerkers bijvoorbeeld de workshop ‘optimaal digitaal’ kado waarin medewerkers het optimaal digitaal spel spelen. Nog beter: doe zelf ook mee. Het is leerzaam en gaandeweg komen ideeën langs.
• Creëer een klein innovatiebudget. Vaak zijn met kleine ingrepen en innovaties grote verbeteringen te realiseren. Reserveer als organisatie een klein budget (bijvoorbeeld 10.000 – 25.000 euro), waarmee medewerkers aan de slag kunnen. Dit kan een wedstrijd zijn, of voortvloeien uit de ideeënbus. Een dergelijk (klein) budget biedt ruimte om te experimenteren en kent weinig risico. Het signaal dat afgegeven wordt is echter groot.
• Herzie verwachtingen en ambities. Ga als management team eens om de tafel zitten en reflecteer kritisch op de missie, visie en strategie van de organisatie (hierover in een volgende bijdrage meer). Wat willen we eigenlijk gedaan krijgen en hoe reëel zijn de verwachtingen die we creëren bij burger en medewerker? Zaken als de missie zijn het visitekaartje van de organisatie en hoe meer realistisch en concreet deze zijn, hoe groter de kans dat de medewerker er iets mee kan (en initiatieven kan ontplooien).
Zoals met alles geldt natuurlijk dat Rome niet in één dag gebouwd is en een verandering van cultuur heeft tijd nodig. Begin dan ook klein, probeer diverse zaken uit en volhardt. Dit is er (helaas) één van de lange adem.
Doorpraten? willem[at]pieterson[dot]com
Cheers! Willem
Willem Pieterson is onder meer verbonden aan het Center for eGovernment Studies
Gelikt beschreven Willem, complimenten – inderdaad niet topdown óf bottom-up, maar topdown én bottom-up – net als centraliseren én decentraliseren tegelijkertijd – maar wel graag de juiste dingen. By the way niets nieuws: lees de boekjes van de hooggeleerde Willem Mastenbroek er maar op na (uit de jaren ’90 van de vorige eeuw). Maar toch even een kritische noot t.a.v. de invulling van jouw ‘HOE’ vraag: we weten toch allemaal dat de trap van boven wordt schoongeveegd – dat senior mgt is besteld om veranderprocessen adequaat in te vullen – maximaal gebruikmakend van de (denk)kracht van de tent – gebaseerd op een 2-tal scharnieren: sense of urgency (help, mijn schoenen staan in de fik) en sense of excitement (kijk dit is de richting die we op gaan en wel hier om) – anders lopen we het grote risico van gezellig te werken aan 1.000 bloeiende bloemen terwijl het nou net moet gaan om upscaling!
Ciao, Dirk-Jan