Vier valkuilen in digitaal leiderschap
De meeste topmanagers bij de overheid zijn geen IT’ers, maar worden wel dagelijks met digitalisering en data geconfronteerd. Om het nog maar niet over ontsporende IT-projecten te hebben. Arno Nuijten, hoogleraar Behavioral IT Governance aan de Open Universiteit, signaleert in iBestuur Magazine #47 op basis van onderzoek en eigen ervaringen een viertal valkuilen.
IT-kennis is welkom, maar zeker niet de belangrijkste bagage voor topmanagers bij de overheid, meent Arno Nuijten. Hij adviseert hen zich beslist te verdiepen in de mechanismen die een bepalende rol spelen bij het ontsporen van IT-projecten. Zo’n 40 procent van de IT-projecten slaan ‘op hol’, stelt hij. “Het lukt dan amper om nog verstandige beslissingen te nemen om zo’n project af te remmen of bij te sturen.” Die IT-projecten worden met een grote betrokkenheid aangevlogen, constateert Nuijten, maar op een gegeven moment gaat het verkeerd. Toch blijft iedereen maar voort denderen op de ingeslagen weg, compleet doof voor risicowaarschuwingen.
Verder zijn IT-projecten vaak doorspekt met belangen én beloften, met rooskleurige vergezichten én met gevaar van imagoschade bij bestuurders. “Het nadeel voor de overheid is dat dit soort vele miljoenen verslindende projecten doorgaans vol in de schijnwerpers staan. Bestuurders en ambtenaren lopen een nog grotere kans op gezichtsverlies”, zegt Nuijten.
1. 'Sunk cost effect'
Een typische psychologische valkuil bij IT-projecten is het ‘sunk cost effect’. Nuijten maakt het zelf ook mee. “Aan een IT-project was al 70 miljoen euro uitgegeven, en dus werd er zonder aarzelen nog eens 2,5 miljoen extra uitgetrokken, want als je al zoveel geld hebt verbrand, ga je niet meer stoppen. De CEO en de CFO zaten bij deze beslissing aan tafel.”
2. ‘Near completion effect’
Een minstens zo beruchte valkuil is het ‘near completion effect’. “De rapportages van het project roepen het beeld op dat het project 90 procent gereed is. Doordat de metertjes op het dashboard de perceptie oproepen dat het einde in zicht is, blijft de organisatie bereid om de investeringen te doen in die laatste stappen. Totdat je er hardhandig achterkomt dat de afronding maar niet nadert en het project niet eens levensvatbaar is, laat staan 90 procent klaar. En dat iedereen zich heeft laten verblinden door dat percentage.” Dit soort mechanismen komt Nuijten ook bij de overheid tegen. “Je komt in een fuik terecht. Dat heeft vooral te maken met de omvang en complexiteit van de IT-projecten bij de overheid.”
3. Overoptimisme
Er lijkt een verband te bestaan tussen woordgebruik en tegenvallers en overschrijdingen die later optreden in projecten, blijkt uit onderzoek naar grote en complexe IT-projecten Adviescollege ICT-toetsing. “Vaak kom je in projectbeschrijvingen een soort ‘makelaarstaal’ tegen. Een makelaar noemt een huis niet ‘klein’ maar ‘knus’ en een huis dat een bouwval is ‘een droom voor de doe-het-zelver’. De woordkeuze beïnvloedt sterk de beslissingen die bestuurders over zo’n project moeten nemen. Van belang is dat bestuurders dit soort rooskleurige inschattingen herkennen.”
4. Schijnzekerheid van veel IT-kennis
Veel IT-kennis kan schijnzekerheid met zich meebrengen, stelt Nuijten. “Als er maar voldoende IT’ers en experts aan boord zijn, gaat het wel goed, is dan de gedachte. Maar daardoor ontstaat juist het gevoel van een hogere mate van controle over een situatie dan er feitelijk is, worden beslissingen roekelozer en worden er meer risico’s genomen. Projecten kunnen dan los van technologie flink ontsporen.”
Juist de combinatie van psychologische kennis en kennis van informatietechnologie kan volgens Arno Nuijten helpen projecten beter te managen. “Gelukkig is het mogelijk deze factoren, waarvan we nu wetenschappelijk hebben vastgesteld dat ze de drivers zijn voor op hol geslagen projecten, vroegtijdig zichtbaar te maken, zodat je eerder kunt bijsturen. Dat is extra waardevol als een project net is gestart, want dan kun je nog tijdig actie ondernemen.”
Een uitgebreid artikel over ‘Leiden in digitale transitie’ is gepubliceerd in iBestuur Magazine #47
Over het “near completion effect’ het volgende:
In complexe IT “projecten” bestaat het concept “complete” uberhaupt niet. De harde realiteit is dat complexe IT omgevingen nooit “af” zijn, en het concept “project” (dat een eindresultaat suggereert) verkeerd wordt gehanteerd.
De realiteit is dat een complexe IT omgeving continue moet meebewegen met de eisen en wensen van de dag. Inclusief noodzakelijke aanpassingen vanwege de veranderende omgeving, risico’s voor veiligheid, et xetera. Er zijn hooguit momenten dat het geheel in redelijke mate aansluit bij de verwachtingen van de stakeholders.
Bottom line is, en ik blijf het ad nauseam herhalen , dat het gekozen besturingsparadigma “project” voor de meeste trajecten niet geschikt is. Een goede oplossing laat zich al in een vroeg stadium gebruiken (MVP), en wordt dan continue doorontwikkeld en bijgestuurd.
Ik vind helaas voor dat fundamentele aspect , ik vind het een root-cause, weinig diepgang en schrijfsels. En dus draaien we in circels rond: men blijft doen wat men altijd deed en critci schrijven artikelen als deze met opsomming van de symptomen maar zelden met oplossingen die anders zijn dan “Bestuurders moeten beter hun best doen” en “Ze moeten nog scherper opschrijven wat we willen” , etc