Ruwweg komt het neer op een onderscheid in drie soorten burgers: degenen die niet willen, degenen die willen, maar niet kunnen en de meerderheid. Elke groep vergt een andere benadering
Enkele weken geleden mocht ik een ochtend verzorgen in de derde module van de i-NUP Academy. Dat is een programma van vijf modules verspreid over tweeënhalf jaar, waaraan 180 deelnemers uit 150 gemeenten deelnemen. Het doel van het programma is het versterken van de gemeentelijke informatiemanagementfunctie.
Daarbij worden diverse aandachtsgebieden van de i-functie aan de orde gesteld via voorbeelden uit het i-NUP. Bijvoorbeeld over gegevensmanagement (in Stelselverband), strategie en sturing, informatiebeveiliging en opdrachtgeverschap.
In de ochtend werd in vier groepen een opdracht uitgewerkt over de Wmo. Daarin werd door de groepen ervaren hoe de ‘basis op orde’ bijdraagt aan het realiseren van bestuurlijke doelen in het kader van de Wmo. Want dát blijft een grote uitdaging voor de i-functie: aan bestuurders uit te leggen hoe strategisch informatiemanagement bijdraagt aan bestuurlijke thema’s, en aan de ‘business’ te laten zien welke procesverbeteringen mogelijk zijn met de basis op orde.
Bij de bespreking van de Wmo-casus kwam het onderwerp ‘doelgroepbenadering’ aan de orde. Ruwweg komt het neer op een onderscheid in drie soorten burgers: degenen die niet willen (laten we zeggen 5 procent), degenen die willen, maar niet kunnen (ook zo’n 5 procent) en de meerderheid (‘gladde gevallen’). Elke groep vergt een andere benadering, zo vertelde ik de cursisten. Voor de ‘gladde gevallen’ regel je efficiënte processen in, met elementen als KCC en zelfhulp, veel elektronische afhandeling via Midoffice en zaaksystemen, en een elektronisch dossier. De ‘niet-kunners’ hebben maatwerk nodig. De kernwoorden zijn daar: pro-actief, maatwerk, eerste-lijn, keukentafelgesprekken en casusoverleg. De derde groep moet je met streng optreden, fraudeteams, ‘intelligence’ en meervoudig kijken benaderen.
Waardedisciplines
Aangezien ik ook vaak cursussen in de private sector geef, liet ik me ontvallen dat deze driedeling sterk lijkt op een driedeling in zogenaamde waardedisciplines. In een beroemd geworden boek, De discipline van marktleiders, laten de auteurs (Treacy en Wiersema) zien dat bedrijven moeten kiezen tussen drie dominante soorten toegevoegde waarde – de waardedisciplines. Moeten kiezen, want het is in de private sector te duur om concurrerend te zijn in twee of drie waardedisciplines tegelijk.
De drie disciplines zijn ‘product leadership’, ‘operational excellence’ en ‘customer intimacy’. Een product leader onderscheidt zich door de geavanceerdheid van zijn producten of diensten, en is daarin trendsetter. Veel geld wordt geïnvesteerd in onderzoek en ontwikkeling (en marketing). Een bedrijf dat wil uitblinken in operational excellence zoekt naar schaalgrootte, standaardisatie, permanente verbetering van efficiëntie (en kostenreductie), en laagdrempelige toegang. Customer Intimacy is gebaseerd op maatwerk; door diepgaande specifieke kennis van individuele klanten lever je toegevoegde waarde op voor de klant belangrijke (‘strategische’) doelen.
Het ontging niemand in de groep dat deze waardedisciplines goed passen op de doelgroepen: product leadership op de groep ‘niet willers’ (telkens nieuwe vormen van fraudebestrijding via technologie, sociale organisatie, informatievoorziening); operational excellence op de ‘gladde gevallen’, en customer intimacy op de groep ‘niet kunners’. Het bleek ook dat diverse gemeenten al bezig waren met het verkennen van de manier waarop je de benadering van deze doelgroepen vorm geeft – de inrichting van processen, de besturing van die processen, de vaardigheden van medewerkers, de inrichting van de informatievoorziening, enzovoorts. De inzichten over waardedisciplines zouden hier erg behulpzaam bij kunnen zijn, zo werd geconcludeerd.
Interessante uitdaging
Gemeenten staan daarbij nog wel voor een interessante uitdaging. Er is een significant verschil met de situatie in de private sector. Bedrijven die kiezen voor een dominante waardediscipline kiezen impliciet ook voor een categorie klanten, een marktsegment. Apple, als product leader, mikt op een klantengroep die bereid is om fors geld te betalen voor geavanceerde, gebruiksvriendelijke en ‘stylish’ producten. Maar een gemeente kan zijn burgers niet kiezen. Elke gemeente heeft een populatie waarin alle drie de doelgroepen voorkomen. Hooguit de percentages verschillen.
Anders dan het bedrijfsleven is een gemeente min of meer verplicht elke waardediscipline in huis te hebben, zeker in het licht van de decentralisaties, waardoor customer intimacy veel belangrijker gaat worden. Als je dat combineert met budgettaire krapte, dan is de verleiding groot om de financiële business case leidend te laten zijn. Levert investeren in fraudedetectie me meer op dan ‘gedogen’? Richt ik mij op de groep ‘gladde gevallen’, zodat ik de grootste groep burgers tegen lage kosten en snel kan bedienen? En wat te doen met de groep die maatwerk nodig heeft? Kleine groep, altijd duur. Of speel ik geld vrij door juist op het vlak van operational excellence te harmoniseren en vervolgens ‘op te schalen’, waardoor ik multi-probleemgevallen goed kan ondersteunen, omdat ik vind dat daar mijn echte onderscheidende toegevoegde waarde ligt? Dergelijke vragen en dilemma’s vlogen tijdens de Academy over tafel.
De komende jaren gaan we ontdekken welke oplossingen boven komen drijven. En wie weet, kunnen bedrijven straks van gemeenten leren hoe je waardedisciplines combineert…
Theo van den Brink is projectleider Impactanalyses bij Operatie NUP, een programma dat door KING wordt uitgevoerd in opdracht van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten
