Om grote ICT-projecten goed te laten verlopen zou de overheid kunnen leren van de financiële sector. Agile softwareontwikkeling helpt enorm, maar nog belangrijker is een groot wederzijds vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat heeft gewerkt bij ABN AMRO Hypotheken.
De krantenkoppen zullen weinigen de laatste tijd ontgaan zijn. Mislukte ICT-projecten binnen overheden leiden tot miljardenverliezen, vooral als het om grote projecten gaat. Nog niet zo lang geleden zagen we deze krantenkoppen ook, maar betrof het een andere hoofdrolspeler, namelijk de financiële sector. Daar gaat het nu veel beter. Bij een aantal spelers binnen deze branche is gekozen voor een andere aanpak van ICT-projecten, waardoor de problematiek veel minder speelt. Dat roept de vraag op of de overheid niet zou kunnen leren van deze financiële spelers.
Struikelblokken
Er is een aantal struikelblokken waar overheden mee te maken hebben bij het opstarten van ICT-projecten, zoals politieke budgetten en de welbekende aanbestedingsregels. Misschien wel het grootste struikelblok binnen de overheid is het gebrek aan een goed opdrachtgeverschap versus het opdrachtnemerschap. Tijdens het parlementaire onderzoek naar de falende ICT-projecten dat in 2014 is gestart, wezen overheden met de schuldige vinger naar de aanbieders van ICT-diensten en vice versa. Als deze twee niet goed samenwerken op een project, is dat project eigenlijk al voor de start gedoemd te mislukken.
Binnen de financiële branche zijn talloze cases voorhanden die laten zien dat ICT-projecten met goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap succesvol kunnen zijn. Daar is de negatieve spiraal van teleurstelling doorbroken door niet meer op de klassieke manier te ontwikkelen, maar met een ‘agile’ aanpak en meer specifiek de scrum-softwareontwikkelmethode. Heel kort gezegd houdt deze in dat de ontwikkeling van software kortcyclisch en wendbaar is. Voordelen hiervan zijn onder andere dat producten en diensten snel en efficiënt zijn te introduceren en veel vaker voldoen aan de wens van zowel de organisatie als haar klanten.
Niet alleen agile
Toch is het niet alleen de invoering van een agile werkwijze die het tij heeft gekeerd bij de meest succesvolle financiële organisaties. Ook een bepaalde cultuur en vorm van opdrachtgeverschap zijn vereist. Allereerst is de vertrouwensband tussen de opdrachtnemer (ICT-dienstverlener of interne ICT-organisatie) en de opdrachtgever buitengewoon belangrijk. Het kleinste beetje wantrouwen kan al desastreus zijn voor de slagingskans van een project. Ten tweede moet er een agile ‘mindset’ zijn bij zowel ‘de business’ als bij de ICT-afdeling. Het is soms wennen voor de business om niet vooraf controle te hebben op het eindresultaat en gedurende een sprint continu beschikbaar te moeten zijn. Ten slotte moeten de opdrachtgever en de opdrachtnemer op een gelijk niveau en mét elkaar in teams werken. Door in- en externen met elkaar in teams van flexibele grootte te laten samenwerken, ook wel co-sourcing genoemd, waarborgt de organisatie kennis binnen en over de projecten.
Voorbeeld uit de praktijk
Een mooie voorbeeld daarvan levert ABN AMRO Hypotheken (AAH). De opdrachtnemer, ICT-dienstverlener Everest, heeft er mede voor gezorgd dat agile is ingevoerd bij de Software Factory van AAH, maar is veel verder gegaan dan alleen dat. Er is sprake van een perfecte wijze van co-sourcing en een onbegrensd vertrouwen tussen beide partijen. De mannen en vrouwen van Everest en die van AAH werken op gelijke voet met elkaar.
Ook is de scrum-methode verder ontwikkeld om bekende valkuilen van scrum te vermijden. Enkele verschillen van deze ‘scrum++’-methode ten opzichte van ‘scrum uit het boekje’ zijn:
De implementatie van scrum++ is evolutionair en groeit mee met de business.
Binnen de ICT-organisatie wordt een ‘lead’ aangesteld die een inhoudelijke rol heeft én overzicht houdt over de projecten heen.
De software factory (SF) is één met de business. De product owner (PO) is de primaire link vanuit de business naar ICT, maar er is ook rechtstreeks contact met de users.
Beheer en projecten zijn binnen dezelfde teams belegd en teams zijn niet constant. Dit bevordert kennisborging en heeft een positief effect op de cultuur.
De langetermijnvisie is op hoofdlijnen gedefinieerd. Dit voorkomt blindstaren op de kortetermijnresultaten.
Componenten hebben eigenaren die ervoor zorgen dat kennis hierover niet verwatert na het in gebruik nemen van de applicatie.
In een Software Factory zijn meerdere projecten én beheer binnen één team ondergebracht.
Bij AAH heeft deze werkwijze vanaf de invoering zes jaar geleden direct resultaat opgeleverd. Zo zijn de beheerkosten sterk gereduceerd en kan voortschrijdend inzicht tijdens de ontwikkeling van software eenvoudig worden meegenomen bij nieuwe releases. Nieuwe producten en diensten kunnen sneller, efficiënter en eenvoudiger op de markt worden gebracht.
Het wiel opnieuw uitvinden is niet nodig. De oplossing ligt niet alleen in de invoering van agile, scrum of zelfs scrum++, maar vooral ook in de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Door deze zaken op orde te hebben kunnen overheidsinstanties ervoor zorgen dat het tij ook voor hen keert. Dan zijn de wijzende vingertjes misschien binnenkort verleden tijd.
Meer weten over de ‘best practice’ van AAH? Lees dan op www.everest.nl het volledige paper.
