eerder verschenen nummers

zoeken binnen de website

Falen als methode om te leren

door: Erik Bouwer | 6 juli 2020

De coronacrisis brengt een aantal digitale facetten van onze samenleving in een stroomversnelling. Al gaat niet alles in één keer goed, de toegenomen druk zorgt er wel voor dat er meer ruimte is voor verandering. Erik Gerritsen, secretaris-generaal van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), hoopt dat we gebruikmaken van die ruimte. Want het moment waarop ons zorgstelsel structureel vastloopt, komt snel naderbij. “Als we het verandertempo niet versnellen, loopt het zorgsysteem vast. Opschalen van succesvolle innovaties is dus dé uitdaging.”

Erik Gerritsen

Beeld: Lex Draijer/De Beeldredaktie

Het oplossen van ‘ongetemde problemen’ is zijn specialiteit. Zowel binnen zijn eigen ministerie als binnen het werkveld van VWS zou Erik Gerritsen nu dus in zijn element moeten zijn. Hij maakt zich al lange tijd hard voor de digitale transformatie in de zorg, maar werd bij de ontwikkeling van de eerste versie van de corona-app stevig geconfronteerd met de keerzijde van digitalisering. Ook het beeld dat hij in eerste instantie van de coronacrisis had, moest snel worden bijgesteld. “In het begin hoorde ik het mijzelf nog wel eens zeggen: never waste a good crisis, maar dit is een bad crisis. De coronacrisis is een ongetemd én ongekend probleem.” Grappend: “Mark Rutte heeft het niet helemaal bij het rechte eind als hij zegt dat hij met 50 procent van de kennis 100 procent van de beslissingen moet nemen. Het is maar 10 procent van de kennis.”

Toch is Gerritsen overwegend optimistisch. “Vanuit veranderkundig perspectief – mijn opleidingsachtergrond – is de coronacrisis interessant: mensen in ingesleten stelsels stijgen nu dankzij een volstrekt helder en gemeenschappelijk doel ver boven zichzelf uit.”

Ook binnen zijn ministerie heeft de crisis een meervoudige impact. “Het begon als een eenvoudige infectiecrisis en op dat gebied zijn onze top en het werkveld goed op elkaar ingespeeld. Maar het is in razendsnel tempo gegroeid: eind vorig jaar speelde er iets in China en nog geen drie maanden later was het een landelijke crisis voor de ic’s, het zorgpersoneel, de samenleving en de economie.”

Politieke opdracht

VWS heeft in korte tijd allerlei oude routines moeten loslaten. “Alle directoraten-generaal moesten zich met hetzelfde vraagstuk gaan bezighouden: van meehelpen met de inkoop van beschermingsmiddelen en beademingsapparatuur tot het opschalen van de ic-capaciteit, tot    de zorg om daklozen of kinderen in kwetsbare omstandigheden. Tegelijkertijd moest iedereen thuiswerken, terwijl onze infrastructuur daar niet op berekend was. En ondertussen is er natuurlijk nog het reguliere werk en hebben we als werkgever ook te zorgen voor het personeel binnen dit ministerie en de zorg. Het is een opeenstapeling, waarbij je doorlopend moet aftasten wat wel en niet werkt. Ik zal niet zeggen dat we hier ‘scrummen’, maar we beginnen dagelijks met een dagstart per minister, daarna zijn er afstemmingsoverleggen en vervolgens gaat iedereen aan de slag. Dat ritme herhaalt zich iedere dag. We werken met aanzienlijk kortere iteraties en er wordt op grote schaal geëvalueerd en snel bijgestuurd.”

De combinatie van snel handelen en aftasten en experimenteren – essentiële onderdelen van het bestrijden van een crisis – leidt niet altijd tot succes, en dat wordt niet altijd goed begrepen. Op het moment van dit interview wordt gewerkt aan de realisatie van een nieuwe corona-app, nadat de eerste ontwikkelinitiatieven tot ophef leidden.

“De kritiek op het corona-app-project is begrijpelijk en hebben we over onszelf afgeroepen”, blikt Gerritsen terug. “Ik snap dat heel veel mensen het als mislukking hebben gezien. Normaal gesproken neem je bijvoorbeeld meer tijd voor het stellen en beantwoorden van vragen. Toch vind ik de kritiek onterecht.” Gerritsen legt uit dat al in een vroeg stadium werd geconstateerd dat een app mogelijk een grote bijdrage zou kunnen leveren aan de bestrijding van de crisis. “Het inzetten van de traditionele manier van bron- en contactonderzoek alleen zou niet voldoende zijn. Daarnaast claimde een groot aantal bedrijven dat ze werkende oplossingen beschikbaar hadden die snel konden worden geïmplementeerd. Ondertussen loopt iedereen om je heen voor de muziek uit: ‘waarom zijn ze in Singapore al wel bezig en in Nederland nog niet?’ en ‘we kunnen toch niet een jaar dicht blijven’. Er kwam al vrij snel een politieke opdracht: zorg ervoor dat je binnen twee weken duidelijkheid hebt over een geschikte app. Natuurlijk kijk je elkaar dan even aan. Aan de andere kant; we hebben eerder problemen onder hoge druk opgelost.”

Grote winst

Wat er daarna gebeurde, is óók breed uitgemeten in de media. “In het publieke debat is het ontwikkeltraject neergezet als een grote mislukking en een slordig proces. Maar ongetemde problemen los je over het algemeen op met ‘slordige’ processen. Dat de zeven apps die uiteindelijk de eindstreep haalden, niet bleken te voldoen, dat is jammer. Maar de grote winst ligt op een ander vlak. Er is ontzettend veel kennis en ervaring opgedaan, door alle betrokken partijen. In een paar dagen tijd is een marktconsultatie georganiseerd, waarna meer dan 700 voorstellen zijn binnengekomen en beoordeeld. Tegelijkertijd is er een team van onafhankelijke experts samengesteld dat ons zou helpen bij de keuze van de leveranciers die konden meedoen aan de appathon in het weekend van 18 en 19 april. Die overigens óók nog moest worden opgezet.

Tienduizenden mensen hebben vervolgens zitten meekijken en commentaar geleverd. De broncodes zijn openbaar gemaakt en doorgelicht. Aan het eind van dat weekend wisten we dat het allemaal ingewikkelder bleek dan in eerste instantie ingeschat. Maar we hebben op deze manier wel in een week tijd het pakket van eisen aangescherpt. De bijval dat de overheid dit vaker zou moeten doen – in snelle iteratieve en transparante stappen experimenteren in multidisciplinaire teams – werd een beetje overschreeuwd door de bezwaren. Ook de communicatie over de app vond plaats onder zeer hoge druk. Achteraf hadden we graag een week extra tijd genomen. Let wel, het gaat hier om een probleem waarbij de markt riep dat er klant-en-klare oplossingen beschikbaar waren.”

Krachten als urgentie of een ‘burning platform’ kunnen de boel ook totaal verlammen

Is er na dit turbulente ontwikkeltraject nog maatschappelijk draagvlak voor een betere versie van een app? Kortcyclisch experimenteren en falen als methoden om te leren, daar zijn we in dit land nog niet aan gewend, bevestigt Gerritsen tot zijn spijt. Maar hij sluit niet uit dat de gekozen werkwijze uiteindelijk zal bijdragen aan het vertrouwen: “Alle belanghebbenden hebben in ieder geval goed kunnen meekijken. En nogmaals, de inzet van een app is geen doel op zich. We willen vooral nagaan óf een track & trace-app, die vrijwillig kan worden gebruikt, iets kan bijdragen in de crisisbestrijding. We willen gewoon alles proberen wat kan bijdragen aan het gefaseerd open laten gaan van dit land.”

Opschalen

Experimenteren mag dan een bumpy road zijn, het is beslist niet nieuw voor onze zorgsector. Over de volle breedte is de zorgsector druk bezig met het uittesten van nieuwe oplossingen. Het is dan ook niet de experimenteerdrift, maar het opschalen van succesvolle experimenten wat tot nu toe een probleem vormt. Dat is jammer, want hierdoor lopen we veel kansen mis, aldus Gerritsen. “Veel nieuwe toepassingen worden door artsen en patiënten betiteld als bewezen succesvol. Dat gaat van de inzet van sensoren en smart glasses tot de inzet van virtual reality en videoconsulten. Ook is er nog veel te winnen op het gebied van data-uitwisseling. We hebben een van de beste zorgstelsels ter wereld, maar ziekenhuizen nemen dagelijks 75 mensen op vanwege onjuiste medicatie-uitgifte als gevolg van onjuiste informatie-uitwisseling. De technologie is er; we weten wat werkt. Ondertussen worden we ouder omdat we zo’n goed zorgstelsel hebben. Door de vergrijzing is er straks minder zorgpersoneel en minder mantelzorg beschikbaar. Als we het verandertempo niet versnellen, loopt het zorgsysteem vast. Opschalen van succesvolle innovaties is dus dé uitdaging.”

“In de zorg gaat het over leven en dood. De witte jas is nog steeds behoorlijk gezaghebbend. Er is weerstand tegen nieuwe dingen – eerst zien dan geloven – en er zijn financiële belangen. Of iets werkt, wordt pas geloofd als er een ‘randomized controlled trial’ is. Veel innovaties gaan echter niet over nieuwe behandelmethoden, maar over een nieuwe wijze van levering van bewezen behandelingen. De zorg is conservatief, veranderen gaat moeilijk. De grootste uitdaging is dan ook niet om te komen tot nog meer visie, of tot meer effectieve technologische oplossingen. Nee, de implementatiesnelheid van bewezen concepten moet omhoog. We proberen dat te bevorderen met financiële middelen, met ‘whole system in the room’, met minder regels en de hashtag ‘waar staat dat’. Geld is niet het probleem, er gebeurt heel veel en er is van alles mogelijk”, aldus Gerritsen.

Hoge druk

Je zou op basis van Gerritsens betoog verwachten dat het innovatietempo door de coronacrisis stagneert, maar het omgekeerde is waar. Gerritsen: “We hebben te maken met een afschuwelijke ziekte, de aantallen zijn groot en het zorgpersoneel raakt uitgeput. Het is een drama. Maar we halen er ook goede dingen uit. Er is een flinke groei zichtbaar in de digitalisering van de zorg. De GGZ doet veel op afstand en nu wordt zelfs geleidelijk zichtbaar dat ook in minder voor de hand liggende situaties digitale oplossingen worden ingezet – zoals bij de meer complexe geestelijke gezondheidszorg. Ook de thuiszorg maakt op grote schaal gebruik van beeldbellen. De OLVG-app is een succes. En in veel gevallen gaat het om bestaande toepassingen die zijn opgeschaald.”

Blijkt dan toch dat de zorgsector pas verandert als de druk maar hoog genoeg is? Gerritsen twijfelt: “Vóór corona werd wel eens geroepen dat de sense of urgency onvoldoende was. Dat er maar eens een partij als Amazon of Google op de zorgmarkt moest komen. Maar krachten als urgentie of een ‘burning platform’ kunnen de boel ook totaal verlammen.”

De huidige crisis laat zien dat er onder hoge druk en gedurende korte tijd van alles mogelijk is, omdat er een probleem moet worden opgelost. Gerritsen benadrukt wel dat deze crisis niet kortdurend is. “Voor VWS is het een uitdaging om de reguliere zorg weer op het oude peil te krijgen, terwijl we ook de coronazorg blijven leveren. Daarbij zullen we scherp moeten prioriteren: welke non-COVID-zorg kan als eerste weer worden opgestart? We hebben voorlopig nog te maken met de anderhalvemetersamenleving. Dit is de tijd om te kijken in welke gevallen face-to-facecontact noodzakelijk is en welke vormen van zorg mogelijk zijn met zorg op afstand. Er is daarnaast de ‘beter niet doen’-lijst met honderden behandelmethoden waarbij artsen primair voor een snelle maar dure oplossing gaan, zoals opereren in plaats van fysiotherapie. Die lijst wordt extra relevant. Afleren of de-implementeren is het moeilijkste wat er is, maar de NZA gaat hier extra op toezien. De omzetprikkel die bij ziekenhuizen speelt, is bovendien in deze crisisperiode uitgezet. Ik hoop dus dat we de crisis ook benutten om anders te gaan werken. En dat we over een jaar kunnen zeggen: we hebben een wezenlijk deel van de zorg getransformeerd.”

Dit artikel staat ook in iBestuur magazine 35

tags: , ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.