zoeken binnen de website

Hoe de digitaliseringskloof in de boardroom te overbruggen?

door: Robert Jansen de Witte | 5 maart 2020

In de Nederlandse boardroom is (te) weinig oog voor de strategische potentie van digitalisering. Bestuurders en commissarissen zien vooral bedreigingen en zien weinig kansen. Verder ontbreekt het vaak aan inzicht en ervaring op dit terrein. Hoe is de digitaliseringskloof in de boardroom te overbruggen, wetende dat er de komende jaren vele disruptieve innovaties aan komen die ons leven op de kop zetten?

boardroom

Beeld: Drew Beamer/Unsplash

Volgens de Financial Times van 20 september is het niet meer de vraag óf een quantumcomputer in de toekomst de encryptie ten grondslag aan blockchain onschadelijk kan maken, maar wanneer1. Als de ontwikkeling van de quantumcomputer van Google alweer een bedreiging is voor een ontwikkeling van de blockchaintechnologie achter de bitcoin of cryptocurrency, wat staat ons dan nog meer te wachten? Of kunnen we rustig verder gaan met de veel gehoorde gedachte dat ‘het allemaal zo’n vaart niet loopt’.

Uit onderzoek onder ruim duizend commissarissen2 blijkt dat in de boardroom één op de drie commissarissen het lastig vindt om de strategie te monitoren. De onderwerpen die vandaag spelen krijgen al snel meer aandacht. Het oordeel over de aandacht voor ICT scoort nog lager, hierover is 44 procent ontevreden. Zij vinden de aandacht voor ICT in de boardroom onderbelicht. Johan van Hoof, partner KPMG Advisory & Strategy bevestigt dit: “De Raad van Toezicht (RvT) heeft meestal een overvolle agenda en ICT staat daar niet op”. Tel daarbij op dat commissarissen hun kennis over digitalisering of over ICT-ontwikkelingen structureel overschatten3. Op een congres, gehouden door Het Nationaal Register op 15 maart van dit jaar, zijn de resultaten van het onderzoek besproken: in de Nederlandse boardroom is te weinig oog voor de strategische potentie van digitalisering4. Bestuurders en commissarissen zien vooral bedreigingen en weinig kansen. Verder ontbreekt het vaak aan inzicht en ervaring op dit terrein, zo blijkt uit de nulmeting. Marcel Thaens, voorheen PBLQ en voormalig bijzonder hoogleraar Innovatie in de publieke sector en belast met de uitvoering van het onderzoek, geeft aan dat de strategische potentie en impact nog onvoldoende worden gezien. Zo geeft een derde van de respondenten aan dat de strategie van de eigen organisatie nog niet inspeelt op de digitale ontwikkelingen. “Dat is verontrustend”, aldus Thaens. De betekenis van digitale transformatie wordt volgens hem dan ook niet op de juiste waarde geschat.

Disruptie als rampenscenario

Bestuurders, commissarissen en toezichthouders zullen steeds vaker geconfronteerd worden met digitalisering en de noodzaak hun businessmodel en organisatie mee te laten groeien met en in te laten spelen op deze ontwikkelingen. Te vaak wordt daarbij alleen nog gekeken naar de risico’s. In een verkenning naar de veranderingen in het ICT-landschap en innoveren binnen de overheid5, stelt ICTU dat in de komende tien à twintig jaar er circa dertig disruptieve innovaties aan komen, die ons leven op de kop gaan zetten. Als overheid (en bedrijfsleven) moeten we klaar staan om dat te incorporeren en erop te kunnen reageren. Tjark Tjin-A-Tsoi, tot 1 april van dit jaar directeur-generaal van het Centraal Bureau voor de Statistiek, zegt hierover: “De ontwikkeling van de ICT gaat zo snel als de brandweer. Daar is voor velen geen touw meer aan vast te knopen. Indien de ontwikkelingen de basis van de organisatie raken of gaan raken, dan gaat dit tot rampen leiden.” Veelgenoemde voorbeelden zijn Uber die de taxibranche op zijn kop heeft gezet en Airbnb, die een directe bedreiging is geworden voor de hotelsector. In het FD van 31 oktober schrijft José van Dijk6, hoogleraar digitale samenleving en mediacultuur aan de Universiteit Utrecht, dat Amazon op weg is een grote speler te worden in het aanbod van ‘All inclusive health care’.

Technologie en digitalisering hebben, zoals geschetst, een disruptieve impact op sectoren en organisaties. Toch is het bewustzijn gering en de kennis hierover vaak onvoldoende aanwezig in de boardroom, zowel bij bestuurders als bij toezichthouders. De vraag werpt zich dan ook op hoe deze kennis- of digitaliseringskloof kan worden gedicht en welke rol de toezichthouder hierbij speelt. In het vervolg van dit artikel komt een tweetal vraagstukken aan de orde:
1. Welke interactie en verbanden zijn er tussen RvT, bestuur en organisatie (agenda, competenties en rollen) met betrekking tot digitale transformatie? Hierbij kan ook de betreffende branche nog worden meegenomen.
2. Hoe kan de kenniskloof worden gedicht en welke rol speelt de toezichthouder hierbij? Is die rol anders als de organisatie al bewust bezig is met technologische ontwikkeling en innovatie, of hangt dit meer af van de soort innovatie? Hoe kunnen we de bewustwording versnellen en de (te grote) afhankelijkheid van externe expertise verminderen?

ICT inclusieve organisatie

Hoewel ICT, digitalisering, disruptieve technologie en innovatie vaak in één adem genoemd worden, is het toch goed hier een onderscheid in aan te brengen. In de nulmeting wordt digitalisering omschreven als “een breed scala aan technologieën die door een organisatie in haar voordeel worden gebruikt”. Volgens Gartner gaat het om “…the use of digital technologies to change a business model; it is the process of moving to a digital business”. Tjark Tjin-A-Tsoi schetst hierover een historisch perspectief van de ontwikkelingen. “Veel organisaties waren niet afhankelijk van ICT. Het CBS bijvoorbeeld was in het verleden vooral afhankelijk van de statistische kennis, de ziekenhuizen van de medische kennis en behandeling van kwalen, de banken van hun financiële kennis en de dienstverlening rond hun producten, zoals het verstrekken van leningen. De structuur, cultuur en governance van deze bedrijven is ontstaan voor de ICT- of datarevolutie. De komst van de computer en het gebruik van ICT leverde ICT-afdelingen op, aanvullend op de organisatie, als puist op de bestaande legacy. Bij veel bedrijven is er nooit een echte kanteling gemaakt, een kanteling naar de ICT als core asset, als core business”. Andries van Dijk en Hans van Grieken van Deloitte vragen zich in dit kader af in hoeverre de organisatie beschikt over Digitaal DNA: de cultuur, de waarden en het leiderschap die nodig zijn voor succes in de digitale wereld7.

De ontwikkeling van de ICT gaat zo snel als de brandweer. Daar is voor velen geen touw meer aan vast te knopen

Volgens Tjark Tjin-A-Tsoi is “ook de RvT meestal nog traditioneel ingericht. Gezien de snelle ontwikkeling is een andere aanpak dan de traditionele ook best lastig. Dat vraagt bewustwording van en commitment aan de top. ICT en data als centraal zenuwstelsel van de organisatie. Zo’n ICT-inclusieve organisatie is een enorme stap, de meeste bestuurders en boardrooms zien dat nog niet zo”.

Mc Kinsey & Company spreekt van drie soorten van technologische ontwikkeling of innovaties, een in de praktijk van de RvT relevante indeling, volgens Ries Bode, managing partner van Digital Governance Advisory. Ten eerste kleinere incidentele vernieuwingen om korte termijn verbeteringen door te voeren. Dit is aan de CIO en het bestuur van de organisatie zelf. De rol van de RvT richt zich vooral op de rol van toezichthouder, op het vragen naar de operationele risico’s8.Volgens Johan van Hoof niet heel spannend voor de raad, behalve dat ICT-projecten en inkoop vaak mis gaan. Bij grote ICT-projecten kan je, volgens Arnoud Klerkx, de projectmanager het beste gewoon in de raad uitnodigen, “dat is een nieuwe manier van toezichthouden”.

Digitaal is het nieuwe normaal

Ten tweede zijn er de meer structurele innovaties, een fundamenteel herontwerp van de processen. De rol van de RvT is hier veel groter en zal zich van een risico-oriëntatie moeten ontwikkelen naar een oriëntatie op kansen. Hierbij is het, volgens Arnout Klerkx, primair van belang om de “mist” van het onderwerp af te halen en niet te vervallen in het bedenken van leuke innovatieve projecten. Indien de raad zich ervan bewust is nog onvoldoende van ICT af te weten, dan kan het volgens Ries Bode verstandig zijn om over te schakelen op werkgeversvragen, in plaats van meer inhoudelijke vragen. Volgens Lineke Sneller9, hoogleraar interne beheersing aan de Nyenrode Business Universiteit, is het onontkoombaar dat IT een prominente plaats krijgt in het werk van commissarissen. Hiervoor is kennis van zaken voor de RvT een noodzakelijke randvoorwaarde. Een traditioneel groeimodel lijkt hiervoor voldoende, volgens Tjark Tjin-A-Tsoi, mits de aanpak een pakket aan maatregelen betreft en er een systematische methode is om die kennis ook bij te houden. Volgens hem betreft dit wel een branche- of sectorgebonden aanpak, waarbij het uitmaakt of ICT in het hart van de organisatie hoort te zitten. Een verschuiving van de focus van de RvT naar de rol van werkgever kan behulpzaam zijn. Hierbij kan je denken aan onderstaande maatregelen:

  • Verjong de raad, geen automatische herbenoeming, zelfs niet bij goede commissarissen
  • Onboarding van nieuwe leden op basis van model van Deloitte
  • New school RVT, ICT als strategische focus en specifieke competentie10
  • Instellen van een digiportefeuille, CIO op niveau van de board, met andere woorden; hoe maak ik mijn organisatie ‘future proof’, wat personeel betreft
  • Aanstellen van een ICT-commissie, ter ondersteuning van de boardroom
  • Een ‘meer Agile’ toezicht kader, inclusief ICT
  • ICT/digitalisering structureel op de agenda RvT
  • Vraag om een BIS (business information strategy) aan de bestuurder
  • Vraag om een architectuurplaat van het ICT-landschap

Het in hoog tempo aanpakken van de kenniskloof door middel van een totaalpakket van bovenstaande maatregelen is van groot belang bij deze tweede horizon of innovation, want hier geldt: digitaal is het nieuwe normaal11.

Change blindness

Ten derde de radicale innovaties, met als gevolg een totaal andere visie, het introduceren van nieuwe producten en het geheel anders inrichten van de dienstverlening. Van digitale content naar digitale context, noemt Arnoud Klerkx dit en daar is volgens hem kennis en ervaring met digitalisering voor nodig. Niet alleen in het bedrijf zelf, maar ook in de raad. De kans en gevolgen van deze disruptieve verandering worden in de raad nog te vaak onderschat. Frits van Paasschen12, lid van de Raad van Commissarisen (RvC) van DSM, spreekt van ‘Change blindness’. Blijkbaar zijn veel raden, wat dit betreft, nog onbewust onbekwaam en de sector zelf hooguit bewust onbekwaam. Het ICT-opleidingsaanbod voor de raad is nog vrij gering. Het Nationaal Register lijkt hier echter, volgens Johan van Hoof, enigszins voorop te lopen. De meeste instituten (verenigingen van toezichthouders) zoals de VTW (Vereniging van Toezichthouders Woningcorporaties) en de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn) zijn zelf ook oude instellingen en bieden slechts een enkele ICT-opleiding. Ook hier is bewustwording, volgens hem, cruciaal.

Het dichten van de kloof langs deze weg zal dan ook nog de nodige tijd vergen. Fundamentele aanpassing van governance is daarnaast ook nodig. maar ook dat kost tijd. Ries Bode spreekt hier over de “heartbeat van de governance” en zo geeft hij aan “ik ken geen voorbeeld van een raad waar één van de leden tussentijds is opgestapt om plaats te maken voor een digicommissaris”. Ook in de Toolkit Commissariaat wordt het aspect van de opkomende nieuwe technologie slechts terloops genoemd bij de strategische opgaven en het profiel van de raad, terwijl het bij de commissies in het geheel ontbreekt. Het ‘missen van kansen’ wordt in de Toolkit vooralsnog alleen gezien als een van de risico’s13. Aanpassing van het belang van ICT in codes en regels rond extern toezicht gaan traag, terwijl de technologische ontwikkeling steeds sneller gaat.

Durf de kloof te dichten

Bij radicale innovaties ligt de focus van de rol van de RvT op adviseren. Hier schiet het huidige palet dan ook te kort, temeer er hier sprake is van een situatie van bewust onbekwaam. De ‘geruststellende’ gedachte dat de sector en de rol van ICT hier van bepalend belang is, is juist het grootste gevaar. Digitalisering is in alle sectoren relevant, volgens Daan Knottenbelt, partner private equity-firma KKR14.

De vraag die volgens Francoise Dorsman, partner Hemingway professional Governance, opkomt15, is “of je geen doorbraak of disruptieve innovatie in je nabije omgeving mist. De scheidslijn tussen gewone verbetering of innovatie is dun en vraagt dan ook om een inhoudelijke discussie. Essentieel is dat een RvC zich ervan bewust is dat elke innovatiestrategie een andere besturing en dus ook manier van toezicht behoeft en dat commissarissen daar in hun rol voldoende oog voor moeten hebben. Oftewel, een RvC die de essentie van innoveren begrijpt en erop toeziet dat het gaat om het maken van het verschil tussen verbeteren en veranderen. Toezicht houden in deze context vraagt een andere oriëntatie, waarbij control – monitoren op afstand – en (ruimte voor) experimenteren, betrokken meesturen en meehelpen – hand in hand gaan. Dat is een nieuw speelveld waar ook toezichthouders mee moeten leren omgaan. Het thema afstand en dichtbij wordt anders ingevuld. Beter een trendsettende digitaal innoverende voorloper zijn, dan een langzame analoge volger. Dit is een belangrijk inzicht voor de toezichthouder om rekening mee te houden bij digitale innovatie”. Evenals het innovatiecredo ‘blijf bewegen’, want ‘even if you are on the right digital innovation curve, you will get run over if you just sit there!’ Met andere woorden: The risk of being too early is smaller than the risk of being too late.

Toezicht 2.0

Disruptie buiten de boardroom dwingt tot disruptie binnen de boardroom, stelt Arnoud Klerkx16. Ries Bode merkt op dat daar durf voor nodig is, want er zijn ook in de raad nog veel drempels te overwinnen. Volgens EY Advisory worden nieuwe modellen rondom data steeds vaker samen met partners gerealiseerd. Vandaar ook de opkomst van innovatieve ecosystemen en platforms of netwerken rond organisaties, zoals Van Dijk en Van Grieken dat beschrijven. Dit ecosysteem kan je ook gebruiken om nieuwe competenties te ontwikkelen voor de RVT. Denk hierbij aan methoden en technieken die het verkennen waard zijn, zoals:
  • AirBRM (Board Room Member op aanvraag, uit het virtuele netwerk)
  • Cloud-knowledge funding (RVT kennis op ICT gebied in the cloud)
  • Thuisbezorgd RVT (advies op maat in de boardroom gebracht, op bestelling)

Conclusie

Durf te experimenteren en maak meer gebruik van netwerken en disruptieve kennismethoden en -technieken voor het dichten van de kenniskloof op het gebied van de digitale transitie en innovatie. Brancheorganisaties, opleidingsinstituten en organisaties, zoals het Nationaal Register, kunnen hierin het voortouw nemen. Zeker waar het de strategische impact betreft van disruptieve ontwikkelingen die de branche op zijn kop zetten, want die zien de meeste raden echt niet aankomen. Bovendien zijn er nogal wat drempels te overwinnen. Maar ook hiervoor geldt: The risk of being too early is smaller than the risk of being too late.

Robert Jansen de Witte schreef dit artikel in het kader van zijn opleiding voor boardmember (RvT) bij het Nationaal Register voor stimulerend toezicht. Hij is (interim) directeur bij UBR|Rijksadvies van het ministerie van Binnenlandse Zaken, met als aandachtsgebieden: verandermanagement, programmamanagement, governance en ICT.

1 de Financial Times van 20 september

2 FD, donderdag 24 oktober, Veel commissarissen zijn ontevreden over hun eigen rol, blijkt uit zelfevaluatie EvaLite, Pim Kakebeeke en Job Woudt, Amsterdam

3 Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, Onderzoek uitgevoerd in opdracht van Nationaal Register en Nederland ICT in samenwerking met VNO-NCW, 2018

4 Congresverslag 15-03-2019, Kennisbank Nationaal Register

5 Een verkenning naar de veranderingen in het ICT-landschap en innoveren binnen de overheid bron: ICTU.nl, oktober 2019

6 FD 31 oktober, Nederlandse gezondheidszorg moet nu werken aan decentrale infrastructuur en open standaarden, Jose van Dijk, Universiteitshoogleraar digitale samenleving en mediacultuur aan de Universiteit Utrecht

7 “Nieuwkomer stel vragen over de digitale strategie”, interview met Andries van Dijk en Hans van Grieken van Deloitte, Mgt Scope nr. 09 / 2019, Angelo van Leemput

8 Toolkit Toezicht Onderwijs, G.M.M. Blokdijk

9 De Commissaris en het toezicht op IT, De eerste zeven vragen, Nyenrode Business Universiteit, Prof. dr. Lineke Sneller RC is hoogleraar Interne beheersing, in het bijzonder IT Value bij Nyenrode Business Universiteit. Naast haar werk bij Nyenrode is Lineke onder meer lid van de Raad van Commissarissen van Achmea, lid van de Raad van Commissarissen van ProRail, voorzitter van het externe auditcommittee van Wigo4IT en partner van het Bureau voor Management & ICT

10 Taakvolwassen intern toezicht (1 en 2), Mr. Trudy M.M. Blokdijk

11 Toezicht op technologie, 07-02-2018, GU, Paul van der Waay en Avinash Ramkhelawan, EY Advisory

12 “Ik ben enorm gefocust op de vraag welke dingen in onze business niet kloppen”, interview met Frits van Paasschen, Mgt Scope nr. 05 / 2019,Charles Honnee

13 Toolkit Commissariaat Nationaal Register april 2018; 3.2, 4.4, 4.12 en 7.2

14 “Adaptieve vermogens geeft de doorslag bij investeringen”, interview met Daan Knottenbelt, Partner private equity-firma KKR, mgt scope nr. 04 / 2019, Arthur van Schendel

15 Francoise Dorsman, De disruptieve commissaris, zeven belangrijke inzichten over toezichthouden op innovatie, Goed Bestuur &Toezicht 2018

16 Digitalisering dwingt tot disruptie in de boardroom, Arnoud Klerkx, CTO lid RVB Sanoma Learning, Governance radar, 07-07-2016

Interviews

  • Johan van Hoof, partner KPMG Advisory, Strategy & Operations Public Sector, tevens lid RvT Zorggroep Amsterdam oost.
  • Tjark Tjin-A-Tsoi, directeur-generaal van het Centraal Bureau voor de Statistiek, tevens voorzitter bestuur stichting ICTU en voorzitter RvT stichting Pensioenfonds voor Huisartsen (SPH).
  • Ries Bode is managing partner van Digital Governance Advisory. Hij is negen jaar actief als commissaris en toezichthouder en digicommissaris in de RvC van Portbase (lid audit- en technical committee), Result Laboratorium (lid remuneratie committee) en Secure Logistics. Verder commissaris Sport.Gouda, RvA PortingXS en Stichting Digitale Bereikbaarheid.
  • Arnoud Klerkx is lid van de raad van bestuur bij de Kramp Groep als Chief Digital Officer, waarbij hij verantwoordelijk is voor e-business, digitalisering en IT. Hij heeft meer dan tien jaar ervaring als commissaris bij onder andere de landelijke woningcorporatie voor ouderen Habion en de Consumentenbond.

tags: ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.