Zeven tips voor een jonge overheids-CIO

Jan Willem Duijzer: “Informatisering is geen hobby, maar een hoogwaardig vak, dat naast persoonlijke vaardigheden ook serieuze training en scholing vraagt.”

Als je weinig tijd hebt kun je de kwaliteit van een organisatie meten met twee simpele indicatoren: de kwaliteit van de koffie en de opleidingsinvesteringen. Proef de koffie en vraag een paar medewerkers wat ze het afgelopen jaar aan opleiding gedaan hebben en je weet al heel wat.

Over koffie ga ik het in dit artikel niet hebben, maar wel over opleiding. Binnen delen van de overheid bestaat er een soort onuitgesproken ‘verzet’ tegen het opleiden van medewerkers, dat als overbodige luxe gezien wordt. Een luxe waarvoor liefst zo weinig mogelijk geld wordt uitgetrokken. Vooral binnen het ‘Informatie’- of ‘ICT’- domein van de overheid is dat iets wat wringt, omdat juist in dat domein de noodzaak om bij te blijven groot is. Technologie, strategie, ‘tools’, ontwikkel- en beheermethoden veranderen zo snel en soms zo ingrijpend dat een grote opleidingsinspanning gerechtvaardigd is. Mijn eerste ‘tip aan een jonge CIO’ is om de ontwikkeling van de ICT-medewerkers de hoogste prioriteit te geven. Terugkijkend op zeven jaar CIO bij de overheid – twee jaar bij een ministerie en vijf jaar bij de gemeente Den Haag – geef ik aansluitend nog zes andere tips mee. Het verhaal is geen persoonlijke successtory. Sommige tips heb ik zelf toegepast, andere niet. Die hád ik moeten toepassen!

Van de gemeente Den Haag naar de Tweede Kamer

Per 1 februari vertrekt Jan Willem Duijzer als CIO bij de gemeente Den Haag om bij de Tweede Kamer directeur bedrijfsvoering en informatisering te worden. Duijzer noemt zijn bijna vijfjarig CIO-schap ‘tot nu tot mijn leukste én zwaarste baan’, vanwege de grote operationele verantwoordelijkheid voor alle gemeentelijke systemen. “Ik heb dat wel als pittig ervaren. Je zit dicht tegen het primaire proces aan: de website, bijstandssystemen, noem maar op.” Duijzer constateert dat een grote gemeente met veel meer systemen te maken heeft dan bijvoorbeeld een organisatie als de Belastingdienst.
Afgezien van die grotere complexiteit bij gemeenten is er ook een ander verschil. “Je bent bij een gemeente in hoge mate afhankelijk van systemen in ketens van andere partijen en de informatie daaruit. Gemeenten zijn daardoor niet echt bij machte hun eigen werkelijkheid te creëren.”
Het besef van het belang van het landelijke stelsel van overheids-IT-voorzieningen is wel toegenomen. “Vijf jaar geleden waren we nog maar nauwelijks aangesloten op DigiD, met als houding ‘eerst zien wat het wordt’. Dat is volledig ongeslagen naar de acceptatie dat we van dat soort voorzieningen afhankelijk zijn.”
Bij de Tweede Kamer wordt het qua ICT wat eenvoudiger. “In termen van ICT zijn het parlementaire informatiesysteem, het verslagsysteem en de website bij elkaar minder ingewikkeld dan de systemen van de gemeente. Maar de performance- en beveiligingseisen zullen zeer hoog zijn.” Daarnaast zal hij te maken krijgen met de tijdelijke verhuizing van de Tweede Kamer in verband met de verbouwing van het Binnenhof.

Tip 1: Investeer in mensen

Investeren in eigen personeel staat bij de overheid hoog in het vaandel, maar krijgt nog te weinig handen en voeten, vind ik. (Dat ‘vind ik’ ga ik er niet steeds bij vermelden, want voor het hele artikel geldt dat het mijn eigen mening is). Mijn ervaring is dat het medewerkersbestand van het ICT-domein bij de overheid een soort vreemdelingenlegioen is. Je treft er een grote variatie aan achtergronden aan. Variërend van zwemleraren en oud-studenten Italiaans tot HTS-ers en historici. Onder hen zijn maar weinig – te weinig – geschoolde ICT-ers. En hoe boeiend die diversiteit van het personeel ook is, het vakgebied vraagt om gedegen geschoold personeel. Van technisch beheerders en beveiligingsexperts verwachten we dat ze specifiek opgeleid en gecertificeerd zijn, maar vaak zijn ze dat niet. Functioneel beheerder, informatieadviseur, ICT-architect en projectleider zijn functies die iedereen lijkt te kunnen uitoefenen, maar ik vind van niet. Informatisering is geen hobby, maar een hoogwaardig vak, dat naast persoonlijke vaardigheden ook serieuze training en scholing vraagt, al kan die scholing best divers zijn. In de I-visie van de gemeente Den Haag is opgenomen dat relevant HBO-niveau een minimum-vereiste is voor alle toekomstige ICT-medewerkers. Ik denk dat dit voor de hele overheid zou moeten gelden en ik vermoed dat circa 50 procent van de huidige medewerkers dat niveau nog niet heeft. Daar moet dus aan gewerkt worden. En met hoge prioriteit. Als CIO is je beloning hiervoor velerlei. De grootste beloning krijg je in de vorm van collega’s die hun vak beter aankunnen en die breder inzetbaar zijn. Soms krijg je beloning in de vorm van dankbaarheid van medewerkers in wie al lang niet meer is geïnvesteerd. Aan die dankbaarheid heb ik altijd een beschaamd gevoel overgehouden…

Tip 2: Maak een plan

Dit lijkt een inkoppertje, maar is het niet. Veel overheidsorganisaties hebben op het gebied van informatie en ICT geen plan; geen vastgestelde strategie, geen doelen, geen prioriteiten. Overheidsorganisaties richten zich doorgaans op de hen wettelijk opgedragen taken. Bedrijfsvoering en ICT ondersteunen de uitvoering daarvan en krijgen van nature weinig zelfstandige aandacht. Mijn tip is om als CIO die aandacht zelf te organiseren. Om zelf (meerjarige) doelen te stellen en prioriteiten te bepalen. Dat helpt je om intern binnen het ICT-domein de koers te bespreken, bijvoorbeeld over techniek en infrastructuur of over sourcing en beheer, en het helpt om het gesprek met de ‘business’ en het bestuur te voeren. Wat zijn hun prioriteiten? Het helpt ook bij het organiseren van commitment, van verwachtingen en normen, bijvoorbeeld op het gebied van continuïteit en beveiliging. Het maken van een plan voorkomt ten slotte dat je bij problemen ineens crisis- en aanvalsplannen moet gaan maken. Als dat nodig is loop je achter de feiten aan en ben je de regie kwijt.

Tip 3: Organiseer je eigen governance

Besef dat de gewenste ICT-organisatie van de overheid niet harmonieert met de bestuurlijke organisatie van de overheid, zowel op macro- als op microniveau. Bijna vier jaar geleden heb ik tijdens een training van gemeenteambtenaren de uitspraak gedaan dat Thorbecke ‘weinig verstand van ICT’ had, maar dat we bij de organisatie van de ICT van de overheid toch het spoor van Thorbecke’s staatsinrichting gekozen hebben. Ik vind het leuk om te zien dat deze uitspraak navolging gekregen heeft, tot aan de Digicommissaris toe. “Informatie is de kurk waarop de gemeentelijke organisatie drijft”, zegt mijn wethouder, Rabin Baldewsingh, vaak. Hij heeft gelijk. En die informatie is in toenemende mate van bovengemeentelijke herkomst. Met andere woorden: een CIO bij de overheid opereert per definitie in een overheidsbrede context. Dat zegt iets over je blikveld.

Veel overheidsorganisaties hebben op het gebied van informatie en ICT geen plan

Om je lokale gebruikers goed te helpen moet je een overheidsbrede oriëntatie hebben en je governance daarop laten aansluiten. Op microniveau, binnen je eigen organisatie, geldt hetzelfde. Voor een directeur HRM of voor een CFO is het organisatiemodel doorgaans richtinggevend voor de organisatie van overleg en besluitvorming, voor de interne besturing. Als CIO mag je daar wel wat gereserveerder tegenover staan. ICT-systemen hebben een eigen dynamiek. Ze gaan dwars door interne organisatiegrenzen heen en richten zich (gelukkig) meer naar de maatschappelijke dynamiek dan naar de interne organisatiestructuur. De kunst is om de governance, zowel van het beheer van de bestaande systemen als van de ontwikkeling van nieuwe, daarop te laten aansluiten. Je kunt op dat punt natuurlijk geen ijzer met handen breken, maar het is al winst als je je bewust bent van dit spanningsveld.

Tip 4: Hou van je klanten, je beheerders en je projectleiders

Heb persoonlijke aandacht voor de mensen achter je ICT-systemen (applicaties) en je projecten. Ik heb de Rekenkamerrapporten over grote ICT-projecten niet van a tot z gelezen. Evenmin de 800 pagina’s dikke rapportage van de commissie-Elias. Maar de hoofdboodschap van deze belangrijke onderzoeken ken ik en deel ik: besturing, verantwoordelijksverdeling en toezicht moeten beter. Wat ik er aan toevoeg is het vereiste van belangstelling en persoonlijke aandacht. Een opdrachtgever moet een goede band met zijn projectleider hebben en een projectleider een dito band met zijn gebruikers (klanten). Dat is net zo belangrijk als formele opdrachten, rapportages en evaluaties. Misschien wel belangrijker. Ik zeg dat niet zomaar. De spraakverwarring tussen ICT-ers en hun opdrachtgevers is bijna spreekwoordelijk. Maar ook ICT-ers onderling weten van wanten. Projectleiders en beheerders spreken vaak een andere taal en binnen het ICT-beheer hebben functioneel en technisch beheerders ook weer zo hun eigen agenda. Prince 2 en Itil zijn echt niet genoeg om de gewenste samenwerking op al deze niveaus te realiseren. Teamgeest en oprechte investering in elkaars leefwereld zijn ook nodig.

Tip 5: Let op de details

Helaas. ICT is een jong, nog onvolwassen vakgebied en ‘the devil is in the detail’. Contracten van ICT-leveranciers bevatten soms opmerkelijke vrijwaringen en producten van gerenommeerde bedrijven zijn niet zelden gebrekkig en voldoen soms niet aan vakmatige basiseisen; een voorbeeld daarvan zijn de zogenaamde ‘good practices’ op het gebied van informatiebeveiliging, die bij veel leveranciers nog onbekend zijn. Let wel: dit thema is echt niet alleen relevant voor bedrijven uit het overheidsdomein of uit het gemeentelijke domein, zoals Centric of PinkRoccade. Het is ook van toepassing op gerenommeerde bedrijven zoals Microsoft en Oracle. Als CIO moet je een wantrouwende en onderzoekende geest hebben. Zelfs nationale instituties, zoals KING, Logius en het Forum Standaardisatie en hun standaarden kun je niet klakkeloos volgen; ze verdienen kritische aandacht en vallen soms door de mand. En wat ten aanzien van leveranciers geldt, is ook van toepassing op interne wensen en plannen. Geloof niet alles wat je hoort en leest. Als iedereen binnen je organisatie meent dat de aanwezige PC’s verouderd en traag zijn, bedenk dan dat de oorzaken van die traagheid legio kunnen zijn en meestal niet bij de PC’s liggen. Onlangs stond in chocoladeletters in de kranten dat de PC’s van de politie verouderd zijn, met ernstige performanceproblemen tot gevolg. Een goede CIO zal hier vraagtekens bij zetten. Performanceproblemen hebben meestal andere oorzaken. Bijvoorbeeld de kwaliteit van applicaties of verbindingen.

Tip 6: Houd afstand tot ICT-leveranciers

De afgelopen jaren is er in de media veel aandacht besteed aan het falen van grote ICT-projecten en aan de rol van grote ICT-leveranciers daarbij. Die aandacht gaat – en terecht – aan geen enkele grote ICT-leverancier voorbij. Maar ik wil de jonge CIO ook waarschuwen voor de kleine ICT-leveranciers. Heerlijk om mee te werken, soms. Innovatief, dynamisch en snel. Maar soms ook onprofessioneel en gedomineerd door de ‘grondlegger/eigenaar’ – en daar dus erg afhankelijk van. ICT zit dicht ‘op de huid’ van organisaties en de samenwerking met ICT-bedrijven is daardoor ook soms diepgaand en intens. Je kruipt als het ware helemaal in elkaars haarvaten. Van een CIO vraagt dat het vermogen om goede relaties te onderhouden, maar tegelijk om afstand te houden. Je kunt niet genoeg vrienden maken in je leven, maar doe het als CIO niet bij je leveranciers.

Tip 7: Creëer één waarheid, ‘a single point of truth’

Gevolg van de onvolwassenheid van het vakgebied en van de snelle veranderingen is dat de ‘boekhouding’ van de interne ICT van de organisatie doorgaans niet op orde is. Overzicht van applicaties, projecten, leveranciers, medewerkers en kosten is moeilijk te krijgen. Laat staan dat je een goed zicht hebt op kritieke systemen, op belangrijke projecten, op vakbekwaamheid en op baten. Mijn advies is om op essentiële punten één waarheid te creëren. Te beginnen met applicaties en met projecten. Die twee kapstokken kunnen je helpen om zonder eindeloze interne discussies verdieping aan te brengen op tal van gebieden: kritieke applicaties, samenhang (architectuur), performance, veiligheid, gegevensmanagement, leveranciersmanagement, verander- en projectmanagement, doelgerichtheid, governance et cetera. Zonder dat overzicht, al is het maar op hoofdlijnen, loop je het risico dat je de waan van de dag gaat volgen.

Als CIO moet je een wantrouwende en onderzoekende geest hebben

Ten slotte: geen tip, maar een laatste opmerking. Een klassiek thema bij de CIO-positionering is aan wie je ‘rapporteert’. In heel wat rapporten zijn daar uitvoerige analyses aan gewijd. Rapporteer je aan de CFO – in veel grote ondernemingen is dat de situatie – of aan de CEO? Maak je deel uit van het hoogste besturingsorgaan? Ik heb geleerd om me daar niet druk over te maken. Waar je je wel druk over moet maken is je informatie- en kennispositie en je adviesrecht. In gewoon Nederlands: een CIO moet zich met alle ICT in de organisatie kunnen bemoeien en moet overal wat van (kunnen) vinden. In mijn ogen is die positie vergelijkbaar met de CFO. De positie van een CFO kan enorm verschillen. Van hoogste ‘controller’ tot de baas van alle investeringen. Maar een CFO is aanspreekbaar op alle geldzaken van een organisatie en hij kan en moet erover adviseren en rapporteren. Zo kijk ik ook naar een CIO. Of je nu een grote of kleine ‘hiërarchische’ verantwoordelijkheid hebt over de ICT, linksom of rechtsom ben je er toch van. Dat is niet erg, maar dan moet je er ook informatie over hebben en over kunnen adviseren. Gevraagd en ongevraagd adviesrecht aan de CEO is daarvoor onontbeerlijk, hoe je ook gepositioneerd bent.