Hoe kies je als overheid ICT-bedrijven uit die je snappen en die bereid zijn te investeren in het wederzijdse belang? De overheid kent zichzelf nu wel erg weinig slagkracht toe.
Niels Groen wijst in zijn blog van 20 juli op een drievoudig principal-agent probleem binnen publieke ICT-projecten. Hoewel hij terecht aangeeft dat de effecten hiervan tussen bewindslieden en het electoraat onderbelicht zijn, hebben we als markt en overheid al een voldoende grote kluif aan het realiseren van de juiste samenwerking tussen ambtelijke opdrachtgevers en hun leveranciers.
Het commentaar van Westerhof op dit punt is waar, maar gaat voorbij aan het feit dat niet alleen de opdrachtgever risico’s en een business case heeft. De leverancier heeft zijn eigen doelen met het project. Hoewel naar de buitenwacht veelal het beeld wordt gecreëerd dat de klant koning is, gaat die vlieger in de praktijk meestal niet op. De markt bestaat immers niet uit charitatieve instellingen.
Het principal-agent principe, veroorzaakt door het verschil in belangen en informatie, ligt hieraan ten grondslag. Hoewel de leverancier voor zijn inkomsten verantwoording verschuldigd is aan zijn opdrachtgever is die opdrachtgever door een informatieachterstand vaak niet in staat om effectief te beoordelen of zijn belangen voldoende zijn gediend. Zeker binnen de overheid wordt de uitvoering van ICT-projecten of de levering van ICT-producten en diensten veelal bij specialisten belegd. Juist vanwege de overheidsstrategie die moet leiden tot ‘meer met minder’: een kleine slagvaardige overheid. Dat ‘klein’ is niet zo’n probleem, maar om ‘slagvaardig’ te zijn moet je ook slagkracht hebben. Begrijpen welke belangen jouw ‘agents’, de leveranciers van wie je je afhankelijk maakt, bewegen. Slechts door steeds de tegenstrijdige belangen te onderkennen en in lijn met elkaar te brengen creëer je een open en eerlijke cultuur van samenwerking.
Business case
In ICT/Magazine (28 november) haalde ik eerder aan dat de leverancier alleen kan excelleren wanneer in de samenwerking ook expliciet aandacht bestaat voor zijn business case, zijn belangen. Wanneer is het project voor de leverancier succesvol? Uit zijn business-case blijkt de mate van bereidheid om het doel van de opdrachtgever te realiseren. “De opdrachtgever moet niet vies zijn van het winststreven van de leverancier. De commerciële drijfveer van de leverancier is namelijk een succesfactor voor het projectresultaat van de opdrachtgever. Dat wordt wel eens over het hoofd gezien.” Dat winststreven kan ook indirect met het projectresultaat samenhangen, bijvoorbeeld in de wens om meer marktaandeel te veroveren, en nieuwe branche te bedienen of goede sier te maken in de aanloop naar een volgend project.
Hoewel in de dialoog tussen overheid en markt op dit moment begrippen als samenwerking, kennisdeling en toenadering weerklinken lijkt de beweging waarmee inkooporganisaties zich ‘slagkracht’ proberen toe te kennen daaraan soms tegengesteld. Economische Zaken kondigt een nieuwe aanbestedingsmethodiek aan (en gebruikt die inmiddels) waar de mogelijkheden voor dialoog en samenwerking lijken te verdwijnen. Voor kwaliteit, onderscheidend vermogen of belangen van de markt wordt weinig ruimte gegeven. De overheid loopt hiermee het gevaar dat prijs het enige onderscheidende vermogen wordt, met de bekende gevolgen (meerwerk, discussies, rechtsgangen) van dien. De juridische aspecten krijgen oneigenlijk veel aandacht en dreigen de samenwerking en daarmee de doelmatigheid van de aanbestedingen te verstikken.
Polarisering
Dit werkt polarisering en eenzijdige invulling van belangen in de hand, waardoor leveranciers niet gestimuleerd worden hun commerciële belangen in balans te brengen met die van de opdrachtgever. De kaasschaaf moet zo nauwkeurig ter hand worden genomen om de aanbesteding überhaupt te winnen dat er geen ruimte overblijft voor zo’n balans. Juridische afdelingen draaien overuren om de concept-overeenkomsten te fileren en inkopers kunnen hun dagen vullen met het formuleren van Nota’s van Inlichtingen. De looptijd van het contract wordt gekenmerkt door elkaar scherp te houden op de letter in plaats van samenwerken in de geest van het contract. Zo wordt het principal-agent effect dat Niels beschrijft alleen uitvergroot en versterkt.
Dan spreken de aanbestedingen van de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS) mij meer aan. Die gaan in de eerste plaats uit van de toegevoegde waarde die een leverancier kan bieden aan de aanbestedende dienst: “Welke bijdrage kunt u leveren aan de visie en missie van …”? “Hoe voorziet u de toekomst van uw vakgebied binnen … en hoe kan de aanbestedende dienst daarmee haar voordeel doen?” Maar ook: “Welke instrumenten voorziet u waarmee de aanbestedende dienst haar processen efficiënter en effectiever kan inrichten?” en: “Met welke mechanismen borgt u een stijgende klanttevredenheid en een stijgend niveau van dienstverlening bij gelijkblijvende of dalende kosten?”
Op basis van dergelijke aanbestedingen kun je na gunning als leverancier en opdrachtgever het gesprek aan over toegevoegde waarde voor beide partijen. En borg je als overheid dat je bedrijven selecteert die je snappen en die bereid zijn te investeren in het wederzijdse belang. Als we daar met z’n allen uit zijn is een volgende zinvolle stap te kijken naar het principal-agent-probleem tussen bestuur en politiek, en tussen politiek en electoraat.
Bert Hogemans is lid van de Adviescommissie ICT en Overheid bij Nederland ICT en manager business development bij SYSQA.
