Als we het hebben over (goed) leiderschap dan gaat het al snel over werken vanuit een visie (het 'waarom?'), weten wat de stip op de horizon is en zelf laten zien wat er mogelijk is.
Onlangs werd ik benaderd voor een interview over leiderschap. Om zo onze toekomstige bazen – die we nu binnenhalen als veelbelovende managementtrainees – mee te nemen in de uitdagingen en taaiheid van onze dagelijkse praktijk.
Omdat ook ik krullenjongen ben geweest – stapte in 1984 als parmantig econoompje binnen bij IBM, maar net droog achter de oren – had ik in mijn enthousiasme al direct toegezegd. Oei, toch maar eens goed reflecteren waarom je dingen eigenlijk doet zoals je ze doet. Omdat ik mezelf vanuit die vlieguren frequent betrap op automatische-piloten-gedrag. Kort en goed: mezelf dwingen om antwoord te geven waar het in de kern nou eigenlijk om gaat. In de geest van wat de grote Godfried Bomans ons leerde (‘Eenvoud is niet het kenmerk van de beginner. Het is de duur bevochten stempel van de meester’).
Wat me daarin geweldig heeft geholpen is de postdoc opleiding, die ik halverwege de jaren negentig bij de VU in Amsterdam heb gevolgd. Met coryfeeën uit de organisatieadvieswereld die een indrukwekkend trackrecord hadden – gesterkt vanuit de weerbarstige uitvoering. Die als het ware de klappen van de zweep kenden. Want daar leerde ik het belang van het werken met je eigen praktijktheorie: elementen en combinaties van aansprekende theorieën die je écht helpen in het dagelijkse werk. Geen theoretisch gezwets of onrealistische luchtfietserij. Maar bruikbare leidende principes die je houvast geven als je stapt in een ‘dampende chaos’ waarin alles met alles samenhangt – en iedereen micromanagementachtig druk bezig is met de bekende waan-van-de-dag. Holadiee! En natuurlijk evolueert zo’n eigen praktijktheorie ook – met je eigen good of best practices ervaringen. Of vul je ‘m aan met aspecten van theorieën waarvan je denkt ‘hé, maar dat is interessant, ook eens proberen’.
Maar wat zijn die leiderschapsessenties dan voor mij? Het begint uiteraard met de bedoeling. In de geest van Simon Sinek’s Golden Circle. Eerst de ‘why’ vraag, dan het wat/hoe/wie en zo – zou ze de kost niet willen geven die de ‘why’ vraag overslaan om dan in het bekenden macht-en-structuur-moeras te belanden. Dus: het helpt als je werkt vanuit een visie (‘hogere doel’), zodat je de trits ‘richten-inrichten-verrichten’ in de juiste volgorde doorloopt. Met in het verlengde daarvan elementen als:
– Wees helder over de sense of urgency: mensen komen echt pas in beweging als ze de noodzaak tot veranderen zélf ervaren – en niet zoals vaak wordt gedacht op basis van een rationele analyse;
– Stel het maatschappelijke vraagstuk centraal – niet het eigen instituut of Koninkrijk (in de geest van Tony Blair: ‘we have to organize government around problems, not problems around the government’);
– Maak helder wat de waardecreatie is in termen van burger/ondernemer – geen focus op de bekende interne ‘ER’ doelen (sneller, beter, efficiënter), maar focus op effect, op outcome (in navolging van Steve Jobs: ‘you’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology’);
– Heb oog voor het systeem – denk niet te klein vanuit een business case (micro), maar vanuit een valuecase (ecosysteem).
Natuurlijk is het logisch dat iedereen binnen z’n eigen cirkel van invloed aan de bak gaat. Maar te vaak zien we dat partij één investeert, terwijl de benefits naar partij twee gaan. Wat vraagt om interventies gelinkt aan het hogere doel.
Als tweede ‘start with the end in mind’ – zoals we hebben geleerd van goeroe Stephen Covey of van de Amerikaanse dichter T.S. Eliot: ‘what we call the beginning is often the end; and to make an end is to make a beginning; the end is where we start from’. Anders gezegd: wat is die stip of streep op de horizon dan, wat staat er straks als het af is? Natuurlijk kun je de toekomst niet voorspellen, maar wel beïnvloeden! Met in het verlengde daarvan:
– Werk intensief samen met de belanghebbenden – zo’n visie moet een proces zijn waarin denkkracht, draagvlak en eigenaarschap in cocreatie wordt gebundeld. Want: ‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’;
– Focus daarbij op niet competitieve samenwerking – in de geest van ‘zoek de overeenkomsten, niet de verschillen’;
– Stuur sterk op eigen verantwoordelijkheden, op eigen kracht. Immers: er zijn geen bagagedragers of tribunes, je doet mee of niet (‘let’s get real or let’s not play’). Waarmee je in feite twee dingen tegelijkertijd doet: je centreert op een beperkt aantal items (samenhang + coördinatie) én je decentraliseert om zo eigenheid en uniciteit te koesteren. Waarmee je diversiteit als driver inzet;
– Leg nadrukkelijk de link met de business – speel in op hun toekomstige behoeften: innoveer vraaggestuurd. Maak hen daarmee medeverantwoordelijk. En voorkom dat je sexy experimenten uitvoert waarbij het resultaat dood voor de kast neerploft als de centen op zijn.
Als derde: show it. Laat het zien. Bouw een brug en ga er tegelijkertijd al over lopen. Mensen worden enthousiast als ze zien dat er wat gebeurt. In de geest van John Kotter: van ‘analyse/doen’ naar ‘see/feel/change’. Confucius-proof (schrijf het op en ik vergeet het; laat het me zien en ik onthoud het; laat het me voelen en ik maak het me eigen).
Want laten we wel wezen. Vaak betekent leiderschap dingen doen die nog niet eerder vertoond zijn. Iets doen wat nog niet bestaat. Natuurlijk betekent dat van tijd tot tijd onzekerheid (‘gaat dit wel goed’, ‘is dit wel de juiste route’), maar juist daarin helpen deze kaders. En zeker vraag je je daarbij wel eens af – hoe kan ik het verschil maken. Denk dan aan de prachtige quote van de Dalia Lama: ‘if you think you’re too small to make a difference, try sleeping with a mosquito’.
Tot slot: mag ik andere iBestuur-bloggers inviteren om hun beelden over leiderschap met de lezers te delen?
Dirk-Jan de Bruijn is kwartiermaker Tulip Truckplatooning.
