Valkuilen van digitale dienstverlening (II)

door: Willem Pieterson, 8 mei 2018

De afgelopen jaren heb ik het geluk gehad om als externe expert mee te draaien in het ‘Public Employment Service Network’ van de Europese Commissie. Dit netwerk brengt de UWV’s van alle lidstaten bijeen om te leren van én met elkaar. Het meedraaien in verschillende projecten, zoals rond modernisering van IT en data, multi-channel dienstverlening en digitale strategie, creëerde voor mij de mogelijkheid om een groot aantal initiatieven en projecten op het gebied van de eOverheid te volgen in verschillende landen en te helpen begrijpen waar het vaak goed en juist níet goed gaat. Vandaar, een lijst met de tien grootste valkuilen die ik signaleer.

Het lijkt een lijst vol clichés, maar tegelijkertijd geeft het bestaan van deze clichés te denken: zijn het echt clichés of is er iets anders aan de hand en leren we gewoon slecht van het verleden? In deze bijdrage de tweede reeks valkuilen, in de vorige bijdrage behandelde ik de nummers één tot en met vijf.

6. Processen niet herontwerpen

Digitaliseren lijkt simpel. We nemen een bestaand formulier, vervangen het eerst door een PDF en vervolgens maken we een online formulier todat alle formulieren online staan. Klaar! In de praktijk kan en moet het anders. Een van de grootste ergernissen van klanten is het steeds opnieuw moeten intypen van dezelfde informatie. Een andere is het moeten intypen van informatie die elders al beschikbaar is. Een laatste is het gebrek aan logica die een formulier slimmer maakt. Digitalisering is het meest succesvol wanneer het hele proces, en de onderliggende organisatie, kritisch tegen het licht gehouden worden. Hierbij gaat het om de stappen in het proces, maar ook om de rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie. Dit creëert de gelegenheid om een nieuwe organisatie te ontwerpen die beter past bij de tijd en die het doorlopen van processen effectiever en efficiënter maakt.

De oplossing? Neem een evaluatie van het huidige functioneren van processen op als beginstap bij projecten op het gebied van digitalisering. Analyseer grondig waar je nu staat en hoe het nu functioneert en waar het gegeven de visie van de organisatie in de toekomst zou moeten zijn. Dit geeft het startpunt van waaruit het proces, en de onderliggende organisatie, opnieuw ontworpen kan worden.

7. Niet het juiste talent

Binnen de overheid lopen ontzettend veel slimme, getalenteerde mensen rond. De meest getalendeerde mensen zijn echter vaak ook de meest drukke. Tegelijkertijd verandert de wereld snel en de technologie nog veel sneller, waardoor het talent van nu niet meteen het talent van morgen is. In de praktijk zien we vaak dat a) niet de mensen met het juiste talent op een project gezet worden, maar vooral de mensen met tijd en b) veel mensen werken met hun kennis van nu (of gisteren) en niet met de kennis vereist voor de toekomst.

De rol van training en educatie op het gebied van digitalisering is zwaar onderbelicht. Het zou organisaties goed doen om bij het opstellen van hun visie (zie nr. 1) en de uitwerking daarvan in concrete plannen, ook de rol van talent te belichten. Daarbij gaat het niet alleen om a) de ontwikkeling van talent in de eigen organisatie, b) het inbrengen van extern talent, indien nodig en c) het overdragen van externe kennis naar de eigen organisatie. Het verbaast mij (als externe) vaak dat de organisatie gebruik van je expertise maakt, zonder een poging te doen zelf de kennis en vaardigheden op te doen.

De oplossing, en een punt dat in de toekomst cruciaal gaat zijn, is om de rol van talent en talentontwikkeling meer te verankeren in de organisatie. Hierbij is niet het doel om de ambities van de organisatie in lijn te brengen met de kennis en vaardigheden van de medewerkers (zoals nu vaak gebeurt), maar andersom. Kennis en vaardigheden binnen de organisatie moeten opgekrikt worden om de visie en ambities te realiseren. Dat betekent ook dat resources binnen de organisatie vrijgemaakt moeten worden om die doelstelling te realiseren.

8. Gebrek aan leiderschap

Bij veel organisaties waar ik kom barst het van het talent en de motivatie van de medewerkers om te verbeteren. Toch gaat het bij dat verbeteren vaak mis en een aantal van de signalen van dat misgaan zijn bijvoorbeeld:
- Moeizame samenwerking met andere organisatieonderdelen
- De eeuwige strijd om resources en prioritering
- Gebrekkige communicatie en afstemming met ketenpartners
- Conflicterende agenda’s met andere projecten en/of organisatieonderdelen
- Trage besluitvorming en uitvoering

De onderliggende oorzaak? Het gebrek aan leiderschap in de organisatie. Organisaties die succesvol zijn (zoals in mijn Europese ervaringen de VDAB in Vlaanderen en Estland in het algemeen) hebben gemeen dat ze sterke leiders hebben die hun leiderschap gebruiken om de organisatie te motiveren, inspireren en de verschillende activiteiten te orchestreren. Leiderschap betekent niet dat alles top-down gebeurt en dat er geen tegenspraak mogelijk is. Het betekent wel dat er geluisterd wordt, veel gecommuniceerd wordt en dat er, waar nodig, knopen doorgehakt worden.

Gebrek aan leiderschap op hoger niveau? Dat betekent in ieder geval dat je meer realistisch moet zijn in de ambities die je kunt realiseren. Het betekent ook dat je zelf meer energie zult moeten steken in het ‘bewerken’ van het huidige leiderschap. Kortom: het gebrek aan leiderschap betekent niet dat verandering onmogelijk is, maar wel dat je de bestaande resources anders en slimmer moet inzetten.

9. Eilandjes in de organisatie

In een vragenlijst die we vorig jaar uitzetten in het PES Network kwam het bestaan van eilandjes in de organisatie naar voren als één van de belangrijkste problemen bij het verbeteren van de dienstverlening. Eilandjes ontstaan wanneer organisatieonderdelen van elkaar gescheiden zijn en er daardoor problemen onstaan in termen van communicatie, cultuur en samenwerking. Vaak ontstaan eilandjes door de structuur van de organisatie. De hierarchisch/bureaucratische structuur van de meeste overheidsorganisaties creëert nogal snel eilandjes. Combineer de structuur met zaken als cultuur (groepen in verschillende vakgebieden vormen al snel hun eigen systeem van normen, waarden, en communicatie) en eilandjes zijn gegarandeerd.

De rol van structuur, cultuur (en daarmee eilandjes) worden weinig onderkent in de meeste plannen op het gebied van digitale dienstverlening. Daarbij gaat het vaak over de systemen en allerlei (vage) ambities. Hoe gecommuniceerd wordt tussen organisatieonderdelen en ketenpartners en hoe het projectteam alle verschillende belangen behartigt, worden helaas minder vaak genoemd.

De oplossing? Eilandjes doorbreken doe je ook zelf. Ga eens wat vaker buurten bij de buren. Indien je projecten managed; betrek ook andere stakeholders en zet het liefst vertegenwoordigers in je team. Onderken in ieder geval het bestaan en neem het op als aandachtspunt.

10. Legacy

Door bijna iedereen onderkent, maar door weinigen ook daadwerkelijk geagendeerd, is het probleem van legacy. Het gaat daarbij om legacysystemen (denk aan de oude IT-systemen waarvan niemand precies meer weet wat ze doen), maar ook om processen en procedures. Hierbij wordt vaak nog de redenering gebruikt dat we ‘nou eenmaal dingen zo doen’. Het ontwijken van het legacyprobleem is begrijpelijk. Het is lastig, ambigue en er vallen niet direct (politieke) punten mee te scoren. Het is dan ook niet gek dat weinig organisaties een poging doen om de legacy op te lossen. De afbreukrisico’s zijn te groot. Toch ontkom je er op een gegeven moment niet aan. Bijvoorbeeld wanneer de boel ophoudt te werken en/of er te grote veiligheidsrisico’s ontstaan.

De oplossing is een combinatie van nr. 1, nr. 6 en nr. 8. Een goede visie onderkent ook het heden en het verleden en beschrijft wat gedaan moet worden om de organisatie klaar en robuust voor de toekomst te maken. Dat past binnen een model waarin de organisatie stukje bij beetje al haar processen (en de organisatie als geheel) herontwerpt. Hiertoe is natuurlijk wel het benodigde leiderschap nodig. Omdat zowel nr. 1, nr. 6, en nr. 8 behoorlijk prominent zijn, zie ik (helaas) het legacyprobleem niet snel opgelost worden. Toch zou het raadzaam zijn hier also organisatie over te gaan nadenken.

Een overkoepelende les, die ook in het PES Network steeds nadrukkelijker naar voren komt, is dat digitalisering en digitale dienstverlening geen IT-vraagstukken zijn, maar gaan om de mens. Zelden ontstaan problemen door de technologie zelf, maar veel vaker ontstaan ze door slechte communicatie, gebrekkige samenwerking, het onderschatten van de impact van structuur en cultuur, onvoldoende lerend vermogen, oogkleppen en matig management. Kortom: digitalisering is mensenwerk (duh), maar dat zou wel wat meer nadruk mogen krijgen.

Willem Pieterson is onder meer verbonden aan het Center for eGovernment Studies

reacties: 2

tags: , ,

- - - - -

  1. Ad Gerrits #

    9 mei 2018, 17:24

    Veel waars. Ben het alleen niet helemaal eens met de conclusie.
    “dat digitalisering en digitale dienstverlening geen IT-vraagstukken zijn” is te kort door de bocht. Om IT goed in te zetten moet je ook voldoende kennis van IT in huis hebben. Dat is vaak niet het geval binnen de overheid dus kan het wel degelijk fout gaan vanwege tekortschietende IT-kennis. Iets dat valt binnen het door jou genoemde onderdeel ‘Niet het juiste talent’.

    - - - - -

  2. Paul Krans, BlendedWorks #

    10 mei 2018, 14:18

    Goeie punten Willem. Spijker op zijn kop. Digitaliseren=veranderen en verandering heeft pas echt succes als je alle door jouw genoemde punten in samenhang aanpakt.

    - - - - -

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie.