Van statisch naar dynamisch bestuur, deel 2: De staat in vier vlakken
De overgang naar een datagedreven bestuur is niet langer een keuze, maar een noodzaak. Het is een onvermijdelijke stap die overheden moeten nemen om efficiënt, relevant en duurzaam te blijven in de toekomst. De vraag is alleen hoe? In een serie van vier artikelen onderzoekt Vincent Hoek het historisch, huidig en toekomstig perspectief. In deel 2 gaat hij in op de verschuiving van een controlegericht bestuur naar een meer samenwerkingsgericht en verbonden bestuur en de functie die technologische ontwikkelingen hierin hebben gehad.
Iedereen heeft wel iets van maatschappijleer op school gehad. Om echter van een gevoel voor wat een staat is, te kunnen komen tot een opzet waar we ook over kunnen discussiëren, zijn modellen nodig. Liefst zonder emotie, want emotie is geen argument. Hiervoor is een viervlakkenmodel ideaal.
Een mooi model om mee te beginnen is het 3C-model. We onderzoeken de verschuiving van een controlegericht bestuur (linksonder in het model) naar een meer samenwerkingsgericht en verbonden bestuur (rechtsboven in het model) en de implicaties hiervan voor effectief bestuur.
3C Model – Frans van der Reep
Als verandering de enige constante is, moeten ook overheidsorganisaties zich steeds aanpassen aan nieuwe manieren van werken en besturen. Ons model helpt om deze transitie te begrijpen. We gaan dit model eens mappen op de geschiedenis van ICT.
Functionele hiërarchie
Het kwadrant linksonder is de traditionele functionele hiërarchie; ingericht op controle en hiërarchie. Zo tot het einde van de jaren ’70 van de vorige eeuw waren technologische systemen nog vaak gepatenteerd en gespecialiseerd, met een binaire interface die maar beperkte connectie en interactie toeliet. Controlegerichte beleid en regelgeving richtte zich op het managen van deze zelfstandige technologieën en op het waarborgen van gegevensbeveiliging binnen de eigen organisatie.
Tegen de de jaren ’90 werd technologie meer geavanceerd en semi-geautomatiseerd, maar vereiste nog steeds gespecialiseerde gebruikers. De staat moest dus zorgen voor meer samenwerking tussen getrainde professionals en voor de ontwikkeling van bedrijfsapplicaties. De focus verschoof naar het verbeteren van de coördinatie van semi-geautomatiseerde operaties en het opslaan van data in een centrale opslag. Dit was de tijd van de mainframe computer. Met de opkomst van het internet echter en daarmee met de toename van B2B en B2C interacties, begon de staat haar rol te heroverwegen.
Interoperabiliteit
We bewegen naar de onderste rechterhoek van ons kwadrant en observeren het ontluiken van faciliteiten die verbindingen smeden tussen overheden, bedrijven en consumenten. Het werd steeds makkelijker om te ‘computeren’ en die ervaren gebruikers konden steeds makkelijker werken met allerlei databases via grafische interfaces. Voor overheden betekende dit wel dat de bestuurders gedwongen werden tot intensievere coördinatie van al die samenwerking tussen ministeries en sectoren. De interoperabiliteit tussen allerlei technologieën werd gestimuleerd. Functionaliteiten werden samengebracht en rechtsonder zien we dan ook de clustering in Enterprise Resource Planning (ERP), met gestandaardiseerde dienstverlening geclusterd in systemen zoals SAP en Oracle.
Connectiviteit
Rond 2015 verschoof de focus naar connectiviteit, omdat data meer ’tussen’ dan ‘binnen’ organisaties begon te stromen. ERP-systemen waren niet langer toereikend, waardoor de overheid zich begon te ontwikkelen tot netwerkorganisaties die verbindingen faciliteren. Dit vroeg expertise van buiten. We zien in de bovenste linkerhoek van het model daarom een overheid die kiest voor outsourcing.
Universele toegankelijkheid
Het overschrijden van organisatiegrenzen door het delen van data vereist een ‘cultuurshift’ richting openheid, transparantie en toegankelijkheid. In een dynamische omgeving moet de overheid nu eenmaal in staat zijn om snel te schakelen en te reageren op veranderingen. Dit vereist dat werkprocessen op elkaar afgestemd worden. Zo evolueerden we richting universele toegankelijkheid; de fase waar we nu middenin zitten. De wens is uiteindelijk te groeien naar een overheid die de belastingbetaler ‘één loket en User Experience’ biedt. Dit houdt wel een verschuiving van vaste infrastructuur gebonden content naar data ecosystemen. En dat technologie standaard en toegankelijk wordt, voor zowel ervaren als onervaren gebruikers op naar zelfbediening en autonomie.
Een rivier vol kruiend ijs
Als u iBestuur een beetje leest, heeft u gemerkt dat er regelmatig steen en been geklaagd wordt over wat er niet goed gaat. Laten we de staat daarom eens beschouwen als een rivier vol kruiend ijs. Op het eerste gezicht beweegt er weinig, maar overal hoor je het kraken en knallen van de vooruitgang. De reis van statisch naar dynamisch staatsbestuur is onstuitbaar, alleen moeten we constateren dat verschillende overheden vast zitten in verschillende fasen van hun ontwikkeling. Overal zijn stukjes ouwe IT te vinden uit de diverse evolutiefasen, zoals er nu ook nog steeds muggen, krokodillen en schildpadden uit het dino tijdperk rondkruipen.
De staat is een ecosysteem, het is dus niet vreemd dat de toekomst zich ontvouwt als verbindende en samenwerkende ecosystemen. Daar horen nieuwe begrippen bij: semantische modellen, toegankelijke data stores, flexibele werkprocesinrichting en digitale hulpmiddelen voor samenwerking en informatiedeling. Traditionele methoden, zoals standaardisatie en centralisatie volstaan niet meer; data moeten vanuit verschillende perspectieven bevraagd en gecombineerd kunnen worden, los van applicaties en presentatielagen. Alleen door het delen van data en kennis kunnen instanties samen geïntegreerde oplossingen ontwikkelen die individuele organisatiemogelijkheden overstijgen en daarbij is legacy IT vaak nog prima te gebruiken.
In een volgend artikel wordt de transitie van informatie naar een datahuishouding onder de loep genomen, om te zien hoe deze verandering de controle en aanpasbaarheid van overheidsinformatie kan optimaliseren.
Dit is deel 2 van een serie van vier artikelen.
- Van statisch naar dynamisch bestuur, deel 1: De staat als concept – iBestuur
- Van statisch naar dynamisch bestuur, deel 2: De staat in vier vlakken – iBestuur
- Van statisch naar dynamisch bestuur, deel 3: Een nieuwe mindset – iBestuur
- Van statisch naar dynamisch bestuur, deel 4: Data Spaces – iBestuur
Scherpe observeringen en een goed verhaal.Ik heb echter 1 opmerking/discussiepunt: je stelt dat voor universele toegang en snel reageren op veranderingen het noodzakelijk is dat werkprocessen op elkaar afgestemd worden. Ik zou willen stellen dat dat niet zo is. De interen werkprocessen zijn als ‘black-boxen’ en je wil als organisatie agnostisch blijven hoe de werkprocessen bij een ander geregeld zijn. Wat je vooral wel wilt is dat er afstemming is op reactiesnelheid en ‘outcome”. Daarvoor dienen samenwerkende organisaties weg te gaan van traditionele werkprocessen en zich te richten op event & data-gedreven manier van werken, het liefst zo veel mogelijk volautomatisch ( Straight Through Processing.). Pas dan gaat het netwerkmodel echt werken.
Je kunt werkprocessen ‘hard coded’ en ‘soft coded’ op elkaar afstemmen. Voor beiden is iets te zeggen.
Mbv Robotic Process Modelling bijvoorbeeld kun je organisch gegroeide processen modelleren en die processen daarna correleren voor gezamenlijke output. Elk stove pipe proces per deelnemende organisatie in de waardeketen blijft dan intact, maar er ontstaat wel gecodificeerd bewustzijn over welke informatie waar en wanneer nodig is. Een voorbeeld van een Nederlands bedrijf dat zulke diensten biedt is https://q-tc.nl/ . Je kunt processen ook ‘soft coded’ op elkaar afstemmen binnen Data Spaces. Er bestaan m.i. dus twee redenen om WEL processen op elkaar af te stemmen, maar je hebt gelijk dat dat genuanceerd moet worden.
Het idee dat voor universele toegang en snel reageren op veranderingen, het afstemmen van werkprocessen een noodzakelijkheid is komt voort uit de filosofie van Six Sigma en lean management, waarbij de efficiëntie en effectiviteit van processen wordt verhoogd door variabiliteit te verminderen en processen te synchroniseren. Het idee is dat door het afstemmen van processen, data sneller en makkelijker gedeeld kan worden, wat zou moeten leiden tot betere samenwerking tussen actoren.
Jouw standpunt dat de interne werkprocessen als ‘black-boxen’ moeten worden beschouwd en dat een organisatie agnostisch moet blijven over hoe de werkprocessen bij een ander zijn geregeld gaat meer uit van de behoefte aan flexibiliteit en modulariteit binnen de werkprocessen, waarbij de focus ligt op de output en reactiesnelheid van de individuele organisatie in plaats van op de interacterende processen zelf. Inderdaad beter voor organisaties die werken in een snel veranderende omgeving, omdat het hen in staat stelt snel te reageren zonder gehinderd te worden door rigide procesafspraken. Dus je kiest hier impliciet voor organisaties die zich rechtsboven in de bovenhoek van het model bevinden, terwijl hard gemodelleerde samenwerking zich meer rechtsonderin het model bevindt. Er is nog een tussen mogelijkheid: in een AI-gedreven Data Space (ondersteund door bijvoorbeeld Smart Logistics AI) kan de afstemming van werkprocessen op beide manieren worden benaderd, door AI in te zetten om processen te coördineren en synchroniseren waar en wanneer nodig, terwijl het toch ook kan zorgen voor een modulaire benadering die de nadruk legt op de eindresultaten per individuele organisatie binnen het samenwerkende ecosysteem. Wat gekozen wordt is een functie van de mogelijkheden van afstemming en flexibiliteit die past bij de specifieke behoeften en dynamiek van een individuele organisatie en van die organisatie binnen het ecosysteem van samenwerkende organisaties. Je kunt processen ook impliciet afstemmen, in de rechterbovenhoek van het model, door je als individuele organisatie te abonneren op de data die je nodig hebt voor je eigen proces en door data te publiceren die je veilig kwijt kunt (of tegen een tegenprestatie). Je kunt dan http://www.fiware.org context brokers inzetten om de interactie te regelen, onder http://www.ishare.eu afspraken. Dan synchroniseren processen zich vanzelf, JUIST doordat elke individuele organisatie puur voor zichzelf optimaliseert over de as van effectiviteit en efficiëntie.