Van verticale pijlers naar horizontale domeinen

We weten het allemaal: als je een organisatie inricht, dan kun je kiezen uit vier verschillende inrichtingsprincipes: geografisch (binnenlandse zaken, buitenlandse zaken), functioneel (inkoop, verkoop, productie), product of dienst (consultancy, accountancy, juridische dienstverlening) of markt (zorg, onderwijs, openbaar bestuur).

Omdat iedere structuur z’n beperkingen kent, zijn we in de loop der jaren gaan werken met integrale portefeuilles of met proceseigenaren. Om zo de overall regie en onderlinge samenhang op specifieke onderwerpen of end-to-end processen te borgen. Gericht op het maximaal creëren van waarde voor eindgebruiker of afnemer. Zonder overigens te interfereren met de bestaande verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Gewoon heel huiselijk. Je zou je dus kunnen voorstellen dat die ervaring ook verankerd is in de wijze waarop we onze overheid hebben georganiseerd. Op microniveau is dat inderdaad het geval. Maar hoe zit dat eigenlijk op macroniveau? Met de op handen zijnde transformatie van verticale pijlers (vakgebied) naar horizontale domeinen (maatschappelijk vraagstuk) als onderdeel van de zo bejubelde participatiemaatschappij geen verkeerde vraag, lijkt me zo.

Laten we dat eens toetsen aan de hand van een voorbeeld: de levensloop van een willekeurige burger. Je wordt geboren en krijgt via SVB kinderbijslag. Als je gaat studeren komt de DUO in beeld voor je stufi. Ga je werken en genereer je inkomen, dan doe je zaken met de Belastingdienst. Baan kwijt? Dan is UWV je partner in crime. Pensioen: dan komt de SVB weer om de hoek kijken. Logisch dus dat deze vier grote uitvoeringsorganisaties elkaar hebben gevonden. En dat ze op verschillende manieren intensief samenwerken. In de vorm van kenniscentra (op bijvoorbeeld onderwerpen als buitenlandse uitvoering, cyber crime en fraudebestrijding) en middels een scala aan verbetertrajecten (zoals harmonisering begrippen, één bankrekeningnummer en toepassing business rule management). Passend in de concernbenadering waarin sterk wordt gestuurd op onderlinge complementariteit en synergie.

Maar interessant is – in navolging van de filosofie achter het begrip proceseigenaar – de vraag wie nou écht in charge is op dit inkomensgerelateerde domein. Want als je goed kijkt zie je dat er minstens drie ministers (SZW, OC&W en Financiën) verantwoordelijk zijn, waarbij we het coördinerende BZK voor het gemak even buiten beschouwing laten. De vraag is dus aan welke tafel de regie en samenhang plaatsvindt op zowel rol (niet alleen uitvoering, maar ook beleid en wetgeving, en daarmee ook politiek) als domein (keten inkomensondersteuning). Om zo te komen tot effectieve gemeenschappelijke uitvoering vanuit één gezichtspunt. Zonder dat afzonderlijke verticale pijlers eigen agenda’s hebben, met gevaar van suboptimalisatie. En zonder het klassieke ‘watervalmanagement’ waarbij iedere schakel in de keten iets nieuws bedenkt om het daarna snel over de bekende heg te kieperen. Opdat de uitvoering – als laatste compartiment in de keten – letterlijk met de handen in het haar zit. Zeker in combinatie met forse taakstellingen – die allemaal by the way al keurig zijn ingeboekt – , ingewikkelde wet- en regelgeving én resten van verouderde inflexibele ICT systemen. Ga er maar aanstaan!

De vreemdelingenketen heeft dat simpel opgelost. Daar is een leidende tafel geïnitieerd waarbij alle verantwoordelijken die actief zijn in deze keten (niet alleen de hoogste beleidsbazen, maar ook de CEO’s van de uitvoeringsorganisaties als COA, IND en DT&V) met elkaar hebben geïnvesteerd om te komen tot één gemeenschappelijke agenda. Om zo niet alleen met elkaar te werken aan de problemen van vandaag maar tegelijkertijd beelden te concretiseren van hoe dit domein er straks uit moet zien. Om zo op gelijkwaardige wijze – ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid – te werken aan de implementatie van die gemeenschappelijke ‘stip op de horizon’. Maar ook aan taaie onderwerpen als het snoeien in wet- en regelgeving. Kort & goed: een mooi voorbeeld waarbij het belang van het eigen koninkrijk of hertogdom ondergeschikt is aan het belang van het gemeenschappelijke vraagstuk. En waar politieke wensen eerst serieus getoetst worden aan de mate van realiseerbaarheid: kan het eigenlijk wel, past het in ons vergezicht? Waarmee je zowel de slag maakt naar een integrale multidisciplinaire als naar een domeinbenadering. Gericht op het oplossen van dat maatschappelijke vraagstuk.

Het geheim? Eén: denken vanuit de burger; twee: je realiseren dat het niet meer gaat om het structureren van organisaties maar om het structureren van informatie – met een CIO die ook écht in charge is – en drie: het fors investeren in elkaar om zo te komen tot één winnend team.
Ingewikkeld: zeker. Onmogelijk: nee. Nieuw: dacht het niet. Haal Covey’s bestseller ‘The Seven Habits of Highly Effective People’ van eind jaren tachtig maar eens uit de mottenballen. Want iets in mij zegt dat je dit werk – met een track record van meer dan 15 miljoen verkochte exemplaren in 38 talen – heus als proven technology mag betitelen!