We moeten beter nadenken over de maakbaarheid en haalbaarheid van de doelen die we ons stellen. Politieke dromen zijn alleen in stukjes te bewerkstelligen.
Niels, je nodigde mij in je blog van 31 augustus uit mijn visie te delen op de spanning tussen politieke ambitie en ambtelijke uitvoerbaarheid in de context van IT-projecten. Ik denk dat hieraan ten grondslag ligt dat de politiek daadkracht wil uitstralen naar het electoraat: grote politieke beloftes worden te snel gepromoveerd tot soms groteske uitvoeringsprogramma’s. Deze zijn te vaak vanaf de start erfelijk belast met onhaalbare beloftes over opbrengst, doorlooptijd en budget.
Politiek bouwt graag monumenten
NRC haalde op 25 augustus Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen aan: “De politiek is geneigd om te gehaast te werk te gaan, wat zijn invloed heeft op de implementatie en uitvoering van wet- en regelgeving […] Het is de burger die hiervoor uiteindelijk de rekening betaalt.” De Algemene Rekenkamer in hetzelfde NRC artikel: “De politieke agenda blijkt keer op keer niet voldoende rekening te houden met een realistische uitvoeringsagenda.” “Op nogal wat plekken constateren wij fricties tussen politieke ambities en de beschikbare tijd, mensen en middelen om die ambities goed te kunnen uitvoeren.” Of, Niels, zoals ik je woensdag Chris Verhoef hoorde citeren: “De politiek bouwt graag monumenten.”
Bijzonder is dat het verleden heeft aangetoond dat monumentale (en soms megalomane) projecten best grote successen kunnen opleveren. Denk aan het mannetje op de maan. Luister even mee naar president Kennedy:
“We shall send to the moon, 240,000 miles away from the control station in Houston, a giant rocket more than 300 feet tall, the length of this football field, made of new metal alloys, some of which have not yet been invented, capable of standing heat and stresses several times more than have ever been experienced, fitted together with a precision better than the finest watch, carrying all the equipment needed for propulsion, guidance, control, communications, food and survival, on an untried mission, to an unknown celestial body, and then return it safely to earth, re-entering the atmosphere at speeds of over 25,000 miles per hour, causing heat about half that of the temperature of the sun.”
Als we er voor het gemak van uit gaan dat de maanlanding niet plaatsvond in een kelder in Hollywood, dan is het best bijzonder dat dit vage verhaal tot succes heeft geleid. Kennedy voorziet een groots politiek succes, een voorsprong op de Russen, het claimen van de ruimte voor het Vrije Westen, et cetera. Hij onderkent tegelijkertijd dat er nog veel problemen moeten worden opgelost, zelfs nog zaken moeten worden uitgevonden die randvoorwaardelijk zijn voor het succes. Dat niemand een idee heeft hoe lang het zal duren. Dat niemand een idee heeft hoeveel het zal kosten. Dat het allemaal erg moeilijk zal worden.
“We choose to go to the moon. We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard.”
De maanlanding was, met andere woorden, een droom. Een droom met als doel de natie te verenigen achter een gemeenschappelijke trots, een vaandel van vrijheid. Zonder dat doel tot op het bot vooraf uit te kauwen en vast te leggen hoe dat doel bereikt moest worden, onder welke voorwaarden, met welke bedrijven. Sterker nog:
“The space effort itself, while still in its infancy, has already created a great number of new companies, and tens of thousands of new jobs. Space and related industries are generating new demands in investment and skilled personnel.”
Uiteindelijk kostte Apollo 3,5 x de oorspronkelijk geraamde 7 miljard dollar en bereikte pas de 11e Apollo-missie de maan. Toch staat het succes van de maanlandingen nauwelijks ter discussie. De droom werd bereikt met schier oneindige middelen, enorme vrijheden voor het programma en een aan waanzin grenzend positivisme. Door Commander’s Intent. Niet door planningen of specificaties.
Burgertrutten
Zijn we dan zulke burgertrutten in Nederland? Dat we geen hogere doelen durven te dromen en na te streven zonder daar een planning, een budget en een RACI-tabel aan te hangen? Moeten we Angelsaksischer en minder Niederrheinisch worden? Ik denk dat de angel niet zo zeer zit in ons stijve, nuchtere, conformerende, procesvolgende, rechtmatige politieke klimaat als wel in onze angst voor onzekerheid, ongrijpbaarheid, chaos. Dus proberen we alles wat onzeker is vast te leggen, in te kaderen, te categoriseren in een poging succes te verzekeren. Terwijl Kennedy daar zo’n mooi advies voor had: “Then we must be bold!”
Paul Veger, oprichter en CEO van Decos, inspireerde mij met de simpele constatering: “dromen zijn geen doelen.” Dromen mogen groots zijn, onhaalbaar en onrealistisch zelfs. De doelen die je stelt en de activiteiten die je in het kader van zo’n droom uitvoert helpen je altijd verder. Soms blijk je een droom te bereiken, soms valt er een weg. Maar je doet de juiste dingen. Alles vooraf willen specificeren, inkaderen en plannen staat in de weg van de juiste dingen doen op het moment dat die nodig zijn. Hoe verder je vooruit plant, hoe kleiner de kans dat je na verloop van tijd nog de juiste dingen aan het doen bent.
Ik vond de volgende anekdote van Lourens Visser treffend. Toen hij als CIO van het havenbedrijf Rotterdam aan de havenmeester vroeg of het nieuwe systeem, waaraan 3 jaar was gebouwd, voldeed aan de verwachtingen reageerde deze met een verrassend maar zeer terecht “nee”. Immers, zo redeneerde hij, hoe kon ik drie jaar geleden weten wat ik nu nodig heb? “Als ik nu had gekregen wat ik toen dacht nodig te hebben, was ik doodongelukkig geworden van dit project.”
Toch vliegen we grote, maatschappelijk relevante programma’s en projecten vaak aan alsof we precies weten wat we over drie, of vijf, of acht jaar nodig hebben. Ik ben oprecht benieuwd wat de politiek en de ambtenarij van Elias leren ten faveure van bijvoorbeeld de implementatie van de Omgevingswet.
Voor de goede orde: dit is geen pleidooi voor losgeslagen projecten met onbeperkte budgetten, maar een pleidooi om beter na te denken over de maakbaarheid en haalbaarheid van de doelen die we ons stellen. Ik hoop dat de politiek rond de Omgevingswet een droom schetst waarmee de BV Nederland incrementeel, marktgedreven, innovatief en flexibel, bij voorkeur in co-creatie aan de slag kan. Een politieke droom die we in kleine maakbare projecten kunnen verwezenlijken. Stukje bij beetje, zodat we onderweg keuzes kunnen maken, nieuwe technieken kunnen adopteren, met de werkelijkheid mee kunnen bewegen.
Niels, met de quote van Chris Verhoef in het achterhoofd aan jou de vraag: welke rol zou een organisatie als het BIT hierin kunnen spelen? Moeten we vrezen voor een ‘tandeloos’ BIT, of moet dat orgaan juist veel meer adviserend zijn dan controlerend? Met verstand in plaats van tanden? En is het verstandig dat het BIT onder een Ministerie hangt, of hebben we meer aan een Bureau ICT Expertise als College van Staat, een OmBITsman adviserend aan het parlement ten aanzien van de realistische voortbrenging van droompolitiek?
Een treurig en vooral clichématig stukje. Even wat feiten:
Een groot aantal van de grootste ICT-klappers van de overheid zijn gestart en geleid door CIO’s en waren projecten waar daardoor de focus op ICT lag en hooguit secondair op toegevoegde waarde voor de bedrijfsvoering. Bekende voorbeelden:
– SPEER, ministerie van Defensie
– WIA, UWV
en recent natuurlijk het MRS drama van de SVB.
Deze projecten en hun problemen hadden geen politieke drijfveer (dus dat cliché gaat niet op) en de problemen zijn juist veroorzaakt door het hierboven verheerlijkte “Door Commander’s Intent. Niet door planningen of specificaties.”. Alleen was de Commander niet de echte commander maar de CIO; de chef ondersteunende automatiseringsdiensten. Een stafmedewerker dus en geen Commander.
Aan de andere kant heeft de hierboven ook genoemde gemeente Rotterdam ooit besloten om de leiding van bedrijfsprojecten met een ICT-component (al een hele verbetering om er zo over te praten!) te beleggen bij de bedrijfsvoering en de ICT-club meer in een leveranciersrol te plaatsen. Dit is overigens geheel in lijn met de projectaanpak PRINCE2 waar de overheid heel zwaar, maar zeer ineffectief in heeft geïnvesteerd; de ICT-clubs van de overheid hebben de aanpak namelijk gekaapt en verbasterd.
De resultaten in Rotterdam waren spectaculair. Na enige tijd was er nog maar 1 project dat het niet goed deed. Het was veelzeggend dat dit juist het enige project was waar de CIO nog de leiding van had.
Deze feiten tonen direct aan waarom het BIT (versterking regie door ICT) zo’n slecht idee was en waarom het door de positionering door Blok nog slechter is geworden.
Overigens, wat de hierboven ook genoemde “Angelsaksische” aanpak betreft: aan twee heel belangrijk kenmerken voldoet de overheid ruimschoots, zeker ook in “ICT-projecten”:
– De focus ligt vrijwel volledig op tijd en geld/budget waardoor de kwaliteit het ondergeschoven kindje is en blijft. Het gevolg is een enorme toename van doorlooptijd en de kosten, zowel tijdens het project als daarna in het gebruik en onderhoud. Een direct gevolg van management Amerikaans stijl met waarbij de korte termijn van boekhouders (budgetten) regeert
– In de Amerikaanse visie van projectmanagement voert de (interne) leverancier het project uit. Dit doet de overheid dus ook: de CIO of, zoals Zembla onlangs aantoonde, CAP Gemini bij de SVB. CAP Gemini had ook een “regierol” bij SPEER. Hierdoor ligt de nadruk op de technische oplevering terwijl het juist zou moeten gaan om functionele invoering (wederom zoals PRINCE2 suggereert onder regie van de klant van het project). Deze leveranciersgedreven / specialistengedreven Amerikaanse visie op projectmanagement is heel gewoon in de ICT-cultuur maar is misschien wel de allergrootste faalfactor. Mocht zo’n project onverhoopt toch redelijk goed presteren dan is vervolgens de kans levensgroot op: operation successful, patient died. Want de oplevering, liefst op tijd en binnen budget, staat centraal. Niet het nut of het gebruik.
Jammer dat je het een treurig stukje vindt, ik vond het juist wel hoopgevend. Onze meningen liggen, buiten de toonzetting, niet zo ver uit elkaar. Het stukje gaat echter, zo zegt de eerste zin, over die projecten die wél een politieke drijfveer hebben. Dat andere projecten om andere redenen misgaan is evident, niet in de laatste plaats door uitdagingen op het gebied van governance en klantfocus.
Onze meningen staan juist erg ver uit elkaar.
De nadruk op de politieke component van falende projecten is wat mij betreft een verstorend cliché. Zoals ik aangaf in mijn voorbeelden gaat het in de ergste gevallen juist niet om projecten waar er een politieke component was. De nadruk op de politieke component helpt dus niet om te verbeteren. Het is een cliché wat er voor zorgt dat er geen verantwoordelijkheid hoeft te worden genomen.
Dan governance en klantfocus:
Hier is de echte tegensteling. Waar wordt gepleit voor meer klantfocus, roep ik: betere governance is slechts mogelijk door beter opdrachtgeverschap. De klant van een project moet er voor zorgen dat hij beter bediend wordt.
Meer klantfocus door externe leveranciers lost niets op, zoals ook meer klantfocus door een interne leverancier (CIO) ook weer een leeg cliché is.
Er zal slechts verbetering komen wanneer het opdrachtgeverschap wordt verbeterd, zoals een willekeurige consument in een supermarkt slechts krijgt wat gewenst is wanneer hij/zij zelf de keuzes maakt. Wanneer de supermarktmanager beslist wat in het boodschappenmandje terecht moet komen, zal er geen tevreden consument zijn.
De externe leverancier de “regie” laten doen (zie voorbeelden hierboven: SPEER, SVB) is volledig contraproductief. De CIO meer macht geven ook; daarom is het BIT zo’n slecht idee. In deze gevallen krijgen de supermarktmanager en/of zijn leveranciers meer macht en worden opdrachtgeverschap en daarmee governance sterk verslechterd.
Bert, je NASA voorbeeld spreekt me aan. Het grote verschil met overheidsopdrachten is echter dat het doel van het Apollo project in één zin was te beschrijven. Bij overheidsprojecten is dat zelden het geval. De dichter Elsschot heeft het goed uitgedrukt: “tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, en ook weemoedigheid, die niemand kan verklaren, en die des avonds komt, wanneer men slapen gaat.”
Voor de overheid geldt dat uiteindelijk een bewindspersoon verantwoording moet afleggen in een volksvertegenwoordiging en (erger nog) de sociale media. Zoals iemand het recentelijk uitdrukte, een minister wordt niet meer afgerekend op wat hij doet, maar wat hij zegt. Zolang een minister aan kan blijven door voldoende as op zijn hoofd te strooien, en voldoende nederigheid toont, komt hij weg met de grootste projectrampen.
Wat zegt dit over het BIT? Als je het charter leest, zie je dat het BIT tandeloos is. De invloed die het BIT heeft is zo groot als de mate waarin het BIT serieus wordt genomen. Het krijgt geen enkele doorzettingsmacht. Gezien de context zal niemand het BIT serieus willen nemen. En met het toepasselijke salarishuis zullen daar ook niet de specialisten komen die de gravitas hebben om succesvol te zijn.
En wat de weemoed betreft. Deze week las ik een interview met de CEO van Schuberg Philips. Dit bedrijf heeft de eerste plaats bereikt in de Giarte outsourcingscompetitie. Citaat: “wij doen niet mee aan aanbestedingen”. Alles wordt zo vastgetimmerd dat het niet mogelijk is een goed project te doen. Een kennis van mij, controller bij een aannemer: “eigenlijk zouden we altijd het risico ‘onbetrouwbare overheid’ moeten opnemen in onze projectplannen”. Bedrijven die écht goed zijn, mijden de overheid als opdrachtgever.