De verdraaide informatie over mislukkende IT-projecten stopt alleen als we het mantra loslaten dat mislukkingen per definitie verwijtbaar zijn.
In zijn blog van 7 augustus gaat Bert Hogemans in op één van de drie relaties in IT-projecten van de overheid die leiden tot principal-agentproblemen. Bert doet een voorstel hoe beter kan worden omgegaan met de verschillen in de belangen van opdrachtgevers en leveranciers, wat begint met het erkennen dat beiden een eigen business case hebben.
In dit blog wil ik ingaan op wat er moet veranderen in één van de andere relaties met principal-agentproblemen; die tussen ambtelijk opdrachtgevers en hun politieke bazen.
De Commissie Elias was niet het eerste orgaan dat constateerde dat er sprake was van aanhoudende verspilling van belastinggeld bij publieke IT-projecten. In 2007 publiceerde de Algemene Rekenkamer een tweedelig onderzoeksrapport met aanbevelingen hoe dit een halt toe te roepen. Eén van de bevindingen was dat verantwoordelijke bestuurders niet of nauwelijks op de hoogte werden gesteld van problematische projecten door hun ambtenaren. Als de problemen uiteindelijk toch aan het licht kwamen, was er al zoveel geld uitgegeven dat niemand het schip nog durfde te keren. Hopende dat het nog goed zou komen werd er in veel gevallen dan alleen nog maar meer geld verspild.
Een maatregel die werd genomen om meer en eerder inzicht te verschaffen in het reilen en zeilen van grote IT-projecten was het Rijks ICT-Dashboard. Begin 2014 schreef ik hierover een kritisch artikel, omdat het dashboard volledig zijn doel miste. Destijds stonden alle projecten op het dashboard op status groen, zelfs notoire hoofdpijndossiers als het Elektronisch Patiënten Dossier en het nieuwe toeslagensysteem van de Belastingdienst. Ik noemde dat het ‘watermeloen-effect’; groen van buiten, maar rood van binnen. Deze term werd door de Commissie-Elias overgenomen in haar rapport. Het watermeloen-effect op het Rijks ICT-Dashboard maakt duidelijk dat er sprake is van een verdraaide informatieverschaffing van ambtelijke opdrachtgevers naar hun politieke bazen.
Onvoorspelbaar samenspel
Dat dit het geval is, is niet zo gek. Zeker binnen de overheid wordt bekwaam management vooral gelijk gesteld aan het kunnen vormgeven van de werkelijkheid volgens plan. IT-projecten zijn echter veel te complex om in een rechte lijn van A naar B te worden geleid. Het verloop van deze projecten wordt namelijk bepaald door een ingewikkeld en onvoorspelbaar samenspel van technologie, belangen, behoeften, processen, organisaties en tussentijdse veranderingen. Opdrachtgevers van IT-projecten bij de overheid lopen een aanzienlijk risico dat hun project niet volgens plan verloopt, en dat is niet carrièrebevorderend. Een logische reflex is dan om te proberen de problemen op te lossen voordat iemand het merkt.
Hierbij houden de politiek en de pers er ook een dubbele moraal op na; enerzijds spreekt men er schande van als problemen niet eerder kenbaar zijn gemaakt, anderzijds is men uiterst gretig de schuldigen aan te wijzen als dat wel gebeurt. De angst voor deze publieke tuchtiging was natuurlijk precies de reden dat men de problemen niet eerder kenbaar durfde te maken. Het is de taak van het journaille en het parlement om misstanden aan de orde te stellen, maar er is een dunne lijn tussen kritische journalistiek of parlementaire controle en stemmingmakerij. Wanneer die lijn wordt overschreden, worden pers en politiek zelf onderdeel van het probleem in plaats van de oplossing. Ik gebruikte eerder een citaat van Engels dichter Samuel Johnson, dat heel nauwkeurig de lading dekt van mijn pleidooi voor een mentaliteitsverandering: “Zij die men de minste fouten kan verwijten zijn gewoonlijk het vlugst bereid ze te erkennen.”
Alleen als we het mantra van planbaar succes van publieke IT-projecten loslaten, een mantra waarin mislukkingen dus per definitie verwijtbaar zijn, ontstaat er een cultuur waarin problemen snel aan het licht komen en kan er iets worden gedaan voordat het groteske vormen aanneemt. Hierbij kan het helpen om projectresultaten in beginsel in korte cycli, incrementeel op te bouwen. Kleinere, incrementele doelen zijn echter misschien niet altijd politiek interessant. Dat brengt ons bij het derde en laatste principal-agentprobleem. Ik ben benieuwd wat jouw visie is op de spanning tussen politieke ambitie en ambtelijke uitvoerbaarheid in de context van IT-projecten, Bert.
In de discussie over het principaal-agent probleem mis ik het probleem van de ‘roepende in de woestijn’ specialist die (wat ook pijnlijk duidelijk werd in de uitzending van Zembla van afgelopen woensdag) juist wel aandacht probeert te krijgen voor problemen die in ICT projecten naar voren komen, maar absoluut geen gehoor krijgt bij zijn/haar verantwoordelijk bestuurder.
Het lijkt wel of bestuurders af en toe gewoon oostindisch doof zijn voor signalen uit de organisatie.
Ook hier speelt natuurlijk een verschil in belangen, en enerzijds is er dus sprake van informatie ongelijkheid tussen de leverancier en de opdrachtgever, maar anderzijds moet de opdrachtgever zelf ook beter, en met respect voor de deskundigheid van zijn eigen ambtenaren, omgaan met signalen vanuit de eigen organisatie.
@Saskia Wat je hier beschrijft is een heel bekend verschijnsel, het niet serieus nemen van uitvoerenden op de werkvloer. Ik ben het met je eens dat echt goed management hier oog voor heeft en deze geluiden serieus neemt en de deskundigheid erkent. Zoals met dat SVB, dat is een staaltje zeer slecht management. Maar wat ook geldt, adviezen van buitenaf door externe partijen worden belangrijker gevonden en serieuzer genomen. Terwijl je toch zou moeten weten dat externe partijen hele andere belangen hebben…..
Helder betoog Niels: geen woord Spaans bij. Maar iets in mij zegt dat zo lang we blijven hangen in dat verstikkende micromanagement – daarbij opgejaagd door politiek en pers – we veroordeeld zijn tot dit ambitieniveau. Helaas. Pas als we met z’n allen inzien dat het zo niet verder kan en we over onze schaduw heen weten te springen (daarbij korte termijn doelen even parkerend) kunnen we pas forse stappen zetten. En dat is ook hard nodig: dit getut kost ons als BV Nederland veel punten! De sleutel: maak per domein inzichtelijk wat we aan publieke waarde kunnen creëren als we nu stappen zetten en ICT écht als enabler gaan inzetten, Welke mooie vergezichten in 2020 te verzilveren zijn. Laat dit iets zijn wat door die domeinen zélf wordt ontwikkeld: combineer zo denkkracht en draagvlak.
@DirkdeBruijn Micromanagement is inderdaad verstikkend maar wel iets wat zo diep is doorgedrongen in het werk, in vele sectoren. Of het nu in de zorg of het onderwijs is waarbij de ene helft van de medewerkers de andere helft monitort, controleert en verantwoording een groot ondedeel van de het werk is geworden. Noem het de marktbureaucratie.
In de ICT zie je dat ook, de opkomst van de procesbegeleidingsmethoden, zoals de scrums en de leans en noem ze maar. Veel rollen die geen wezenlijk bijdrage leveren maar vooral bezig zijn met het proces en controleren van de voortgang. Daar zal de suggestie van kortcyclisch van de schrijver ook wel vandaan komen. Maar killing voor kwaliteit en creativiteit waarbij de verkeerde mensen, niet de uitoverenden, belangrijk zijn gemaakt.
En om op het stuk van de schrijver terug te komen over politieke ambitie en uitvoering daarvan in ICT projecten. Ik denk zolang de overheid zijn ICT niet goed organiseert en het op deze manier overlaat aan de markt, en dan letterlijk alles overlaat dan zou ik me daar niet aan wagen, die politieke ambities. Ik zou zeggen, zorg voor een rijks ict dienst die verantwoordelijk is over de inhoud, uitvoering en de regie van alle overheids ict zaken. Nu is de overheid een speelbal van ict leveranciers, adviesbureaus en accountancy bureaus. Hup nog maar eens een audit. Ieder andere oplossing die voortboorduurt op het bestaande uitbestedingscircus is kansloos. Maar een overheid die verantwoordelojkheid neemt, het is niet de tijdgeest.