De overheid wil graag slagvaardig en efficiënt zijn, maar wordt daarin vaak gehinderd door stroperige processen en verouderde IT. Op het iBestuur symposium ‘De publieksgerichte overheid’ werd duidelijk hoe je deze barrières kunt slechten, met voorbeelden vanuit de Nederlandse en de Zweedse overheid. Makkelijk is dat niet, zo benadrukten de sprekers. Misschien moet je er zelfs briljant voor mislukken.
Overzicht van de zaal tijdens het symposium
Voor sommige overheden is het code rood, als het gaat om de staat van hun IT-systemen. Die leveren niet of nauwelijks de ondersteuning die nodig is om slagvaardig te kunnen opereren. Sterker nog: ze verhinderen soms zelfs dat problemen worden opgelost, zo bleek uit diverse voorbeelden op het symposium. Theodor Kockelkoren, inspecteur-generaal Staatstoezicht op de Mijnen, vertelde over de uitdagingen waar het Staatstoezicht voor stond toen hij in januari 2018 aantrad. Hij was nog maar een paar dagen aan het werk toen Groningen werd getroffen door een van de ergste aardbevingen tot dan toe. “Het hoogste interventieniveau werd toen bereikt, dat is code rood. De NAM (Nederlandse Aardolie Maatschappij) kwam met een analyse en maatregelen, maar die vonden wij niet concreet genoeg. We hebben toen besloten om niet af te wachten tot de NAM met nieuwe maatregelen kwam, maar hebben zelf een advies uitgebracht, namelijk om de gasproductie flink te verlagen.”
In eigen huis was het ook code rood, waar het de IT-systemen betrof, vertelde Kockelkoren. De IT was verouderd, het Staatstoezicht op de Mijnen werkte met een maatwerksysteem dat steeds slechter beheersbaar werd. Er was één medewerker die het systeem goed kende en beheerde, maar die ging met pensioen. Tijd dus om een nieuw systeem te implementeren, dat proces- en zaakgericht werken ondersteunt. Het werd RijksZaak, het zaaksysteem van DICTU. Kockelkoren: “We hebben in 2018 het oude systeem uitgefaseerd en RijksZaak in gebruik genomen. Het nieuwe systeem wordt nu door de hele organisatie gebruikt. Maar de echte verandering in ons werk moet nog komen: het echt zaakgericht werken volgens onze nieuwe inspectiefilosofie. Daar nemen we de komende jaren de tijd voor.”
Theodor Kockelkoren: “We hebben goed gekeken naar het verandervermogen van onze organisatie en kwamen tot deze prioritering”
Niet of juist wel alles tegelijk
Staatstoezicht op de Mijnen koos bewust voor eerst een nieuw systeem en daarna het invoeren van volledig zaakgericht werken op basis van nieuwe inspectieprocessen. “Het leek heel aantrekkelijk om het allemaal in één keer te doen. Maar we schatten in dat dat te veel zou zijn voor de organisatie. Daarom hebben we het geprioriteerd.” Het is een aanpak die lijnrecht tegenover de aanpak van de Zweedse UWV staat, zo bleek later op het symposium (zie ook het interview met CIO Filippa Jennersjö). En met de conclusie van een derde spreker op het symposium, Paul Iske, dat nieuwe technologie toegepast in een oude organisatie leidt tot een dure oude organisatie. Volgens Kockelkoren is de gekozen aanpak echter in hun geval de beste: “We hebben goed gekeken naar het verandervermogen van onze organisatie en kwamen tot deze prioritering. Ik denk dat zo’n realistische inschatting essentieel is voor elke verandering die je wilt doen.”
Briljant mislukken
Het symposium werd bezocht door ruim 250 mensen vanuit de overheid en marktpartijen die werken in het ecosysteem dat is ontstaan rondom RijksZaak. Toepassingen van dit ecosysteem bij de overheid werden getoond op een innovatiemarkt. Zaak- en procesgericht werken stond daarbij centraal.
Die manier van werken is essentieel voor slagvaardig toezicht, stelde Kockelkoren in zijn betoog. Maar hij waarschuwde ook dat het niet te rigide moet worden ingericht: “Een lineaire procesdefinitie past vaker niet dan wel bij het uitoefenen van toezicht. Aan elke zaak zit een begin en een eind, maar voor wat daartussen gebeurt heb je flexibiliteit nodig.” Paul Iske sloot daarop aan in zijn betoog. De wereld is complex en niet te voorspellen, stelde hij. Daarom is het vooral van belang dat je leert omgaan met complexiteit en onzekerheid. Iske is hoogleraar Open Innovation & Business Venturing aan de School of Business and Economics van de Universiteit Maastricht en oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Hij pleitte in zijn inleiding voor het recht om fouten te maken. Want daar leer je van: “De mislukking van vandaag is misschien wel het begin van een succes later.” Als voorbeeld noemde hij de problemen met het camerasysteem in de tunnel bij Roermond, die veelvuldig in het nieuws waren. De kennis die daar werd opgedaan, wordt nu gebruikt voor de nieuwe tunnel bij Maastricht.
Paul Iske: “De wereld is complex, de overheid is complex en digitalisering is complex. Het gaat erom hoe je omgaat met die complexiteit”
“Iedereen wil innoveren en de overheid wil publieksgericht zijn. Maar daar moet je iets voor doen en dat is complex. De wereld is complex, de overheid is complex en digitalisering is complex. Het gaat erom hoe je omgaat met die complexiteit,” zei Iske. In ieder geval niet door alles van tevoren in een plan te vatten, want de realiteit is niet planmatig. Wel door de juiste condities te creëren om iets nieuws te ontdekken en de ruimte krijgen om daarin te falen. Hij concludeerde: “Briljant mislukken is geen optie, maar een noodzaak voor innovatie.”
Werken in ketens
De wereld is complex en de overheid is complex, betoogde Paul Iske. Jan Grijpink, emeritus hoogleraar Keteninformatisering, Universiteit Utrecht, debatvoorzitter en spreker op het symposium, sloot zich daarbij aan. Hij hield de aanwezigen in zijn inleiding voor dat denken in ketens essentieel is om een slagvaardige overheid te zijn. “Mensen zijn geneigd hun werk goed te doen in hun onderdeel van de keten, maar ze overzien niet wat de gevolgen van hun handelen zijn voor de rest van de keten.” Dat veroorzaakt soms grote problemen en Grijpink gaf in zijn betoog enkele handvatten om deze te voorkomen. Zoals het ontdekken van het dominante ketenprobleem, het bewustzijn bij alle partijen dat ze onderdeel uitmaken van een keten en een inrichting van de informatievoorziening die goed samenwerken in de keten mogelijk maakt. Over die laatste aanbeveling: “Informatiseren op twee niveaus is nodig. Het niveau van de keten vraagt om een keteninformatiesysteem, dat uitsluitend de benodigde gegevens haalt uit de bronregistraties op het niveau van de partners in de keten.”
Jan Grijpink: “Mensen zijn geneigd hun werk goed te doen in hun onderdeel van de keten, maar ze overzien niet wat de gevolgen van hun handelen zijn voor de rest van de keten”
Innovatiemarkt
iBestuur organiseerde dit symposium in samenwerking met DICTU, Pegasystems, Alfresco, EnterpriseDB, Red Hat en 1DigitalNL. Door de nauwe samenwerking van deze partijen rondom de ontwikkeling van Rijkszaak is een ecosysteem ontstaan met een mix van diensten en oplossingen voor de digitale transformatie van de overheid.
Op de Innovatiemarkt toonden deze organisaties recente innovaties op het gebied van: Beleid; Uitvoering; Keten; Ondersteuning en Contact. Hieronder vindt u de links naar de relevante presentaties.
Beleid
Gestructureerd of ad hoc samenwerken aan beleid voor een publieksgerichte overheid
Digitale innovatie met BeleidsZaak
Uitvoering
Digitale innovatie met RijksZaak
Keten
De keten als optelsom van samenwerking tussen overheden en de werking van het platform
Ondersteuning
Contact
Gericht op 360 graden beeld van de burger als tegenhanger van de paarse krokodil.
Digitale innovatie met PublieksZaak
Meer weten over Publieksgericht werken?
Mocht u meer willen weten over hoe ‘Publieksgericht Werken’ momenteel al wordt toegepast binnen de Nederlandse Overheid dan kunt u contact opnemen met Marten Poutsma van Pegasystems of David Jan Wieman van DICTU.
Voor het downloaden van factsheets en presentaties welke tijdens de Innovatiemarkt zijn verzorgd, kunt u gebruik maken van onderstaande link:
http://www.1digitalnl.eu/factsheets/