Publiek-private samenwerking vergt juiste balans

‘Markt, tenzij’ was lange tijd het adagium bij Rijkswaterstaat. De bouw van wegen, bruggen, tunnels, sluizen en andere objecten liet de uitvoeringsorganisatie over aan aannemers, ingenieursbureaus en andere marktpartijen. ‘We bepaalden waar het object moest komen, hoe het er min of meer uit moest zien en welke functionaliteiten het moest hebben. De rest deed de markt’, vertelt CIO Ron Kolkman.

Maar aan uitbesteden kleven risico’s. ‘De kennis van onze organisatie is gaan verschuiven. De markt weet steeds meer en als opdrachtgever worden wij afhankelijker. We weten niet zo goed meer hoe een object eruit moet komen te zien, omdat we zoveel aan de markt overlaten. We zijn daarin te ver doorgeslagen’, zegt Kolkman.

Vakmanschap

Rijkswaterstaat maakt dan ook een terugtrekkende beweging. ‘We hoeven niet alles zelf te doen, maar moeten wel bewust bepalen wat we zelf moeten kunnen.’ Volgens Kolkman moet de organisatie voldoende vakmanschap in huis hebben om zelfstandig te kunnen ontwerpen, beoordelen, besluiten en veranderen. ‘Dat is de voorwaarde voor échte regie. De markt levert capaciteit, technologie, schaal en expertise, maar zonder dat wij kritieke kennis of keuzevrijheid inleveren. Dat geldt ook voor onze IT-projecten.’

Kolkman is voorzitter van het Aanjaagteam NDS Cloud. Nu onlangs het ontwerp van de overheidsbrede soevereine clouddienst is afgerond, dient zich dezelfde vraag aan. ‘Gaan we het als overheden zelf doen met onze eigen mensen of zetten we het volledig in de markt, of gaan we daar ergens tussenin zitten? En als we samenwerken met de markt, hoe vinden we daarin de juiste balans en hoe voorkom je dat je als overheid kennis verliest en afhankelijk wordt?’, vertelt Kolkman.

Vertrouwen

De vragen leveren onder het publiek van ambtenaren en IT-ondernemers uiteenlopende reacties op. Een cruciale basis voor een goede relatie tussen overheidsorganisaties en hun leveranciers is vertrouwen, stellen meerdere deelnemers. ‘Als het vertrouwen goed is, komt de rest vanzelf.’ Een lobbyist uit de IT-sector pleit voor strakke kaders waar de markt mee verder kan. Als voorbeeld noemt hij de wens van digitale soevereiniteit bij de overheid. ‘Creëer zoveel mogelijk duidelijkheid over wat je hiermee bedoelt en wat er wel en niet mag. Dan weet de markt waar ze aan toe is, en het verbetert het wederzijds begrip.’

De vraag dringt zich op of samenwerking wel mogelijk is, als de ene partij publieke waarden en maatschappelijke doelen nastreeft, waar de ander zich door financiële incentives laat leiden om omzet te realiseren, prikkelt moderator Mustafa Kedilioglu de deelnemers uit het bedrijfsleven: ‘De belangen zijn tegengesteld.’

Rendement

Een van de aanwezige IT-ondernemers reageert als door een wesp gestoken. ‘Wat mij drijft in mijn werk, is ervoor zorgen dat ik als belastingbetaler zoveel mogelijk rendement krijg van mijn overheid. Niemand heeft baat bij een overheid die veel geld kost en niet productief is, maar wel bij een overheid die snel, flexibel en wendbaar is. De markt kan daar veel aan bijdragen.’

Een andere IT-ondernemer pleit ervoor dat overheid en markt een andere samenwerkingsvorm kiezen en meer als partners opereren. ‘Beter is een open dialoog met elkaar te voeren, om elkaar beter te leren kennen en begrijpen, als basis voor verdere samenwerking.’ Daar moeten wel wat obstakels voor uit de weg geruimd worden, geeft ze aan, zoals de huidige wijze van aanbesteden. ‘De strategische partnerships die we samen smeden, worden dan een stuk gelukkiger.’

De directeur publieke sector van een grote IT-dienstverlener ziet dat veel leveranciers in de praktijk samenwerken in het belang van hun klant. ‘Wat ik wil meegeven aan publieke organisaties: ga met je leveranciers om de tafel en laat je leveranciers vertellen hoe ze gezamenlijk jouw belang kunnen dienen. Dat is een quick win, die veel organisaties laten liggen. Er zitten zeker haken en ogen aan, maar er is sprake van minder concurrentie tussen de leveranciers onderling en zij werken meer samen in jouw belang.’