‘Goede ideeën komen bijna altijd uit de dynamiek van een gesprek’

Haar eerste grote opgave: de tien meest voorkomende overheidsdiensten digitaliseren. ‘Burgers en bedrijven moesten in 2025 nog veel papieren formulieren invullen en gegevens aanleveren die de overheid zelf al had. Zinloos, traag en frustrerend. Alleen: gemeenten hadden het al druk genoeg, zo bleek uit een onderzoek dat ten grondslag lag aan deze transformatie .’

In een van de eerste gesprekken die Rutjens zelf doet, spreekt ze een gemeentesecretaris om hem te enthousiasmeren voor meer digitale dienstverlening. Voordat het gesprek goed is begonnen, onderbreekt hij haar: ‘Voordat u verdergaat, geef ik eerst even mijn rekeningnummer. Want als u geen geld overmaakt aan onze gemeente, dan kan ik niets voor u betekenen.’

Weerstanden begrijpen

‘Die reactie heeft me het inzicht gegeven dat je de weerstanden van je gesprekspartner moet begrijpen.’ Waarom zegt iemand nee? Gemeenten hadden echt te weinig geld en te veel opdrachten. Dat moest het startpunt worden van het gesprek.’ Rutjens besloot niet te vertellen hoe het moest, maar hulp aan te bieden. De transformatie bestond eruit dat er teams kwamen voor gemeenten om te helpen. ‘Het was belangrijk om te begrijpen dat onze gesprekspartners geen onwillige bestuurders zijn, maar dat ze hun handen gewoon vol hebben.’

Maar de echte doorbraak in deze transformatie zat ergens anders. Gemeenten werken met maar twee of drie grote softwareleveranciers. Zodra die de gewenste functionaliteiten standaard in hun pakket opnamen, ging de transformatie razendsnel. Daarvoor was het wel van belang dat gemeenten daar massaal om gingen vragen. Dat deden ze vanwege een kaart die we hadden gemaakt waarop zichtbaar was waar de verbeterde digitale dienstverlening al wel was gerealiseerd. Nederland kwam in de Europese top drie van landen met de beste digitale overheidsdienstverlening. ‘Uiteindelijk waren zij de gamechanger’, zegt Rutjens. Het kip-en-ei-probleem – leveranciers leveren alleen wat klanten vragen, klanten vragen alleen wat beschikbaar is – moest wel aan beide kanten tegelijk worden aangepakt.

Het systeem dat op slot ging

Haar tweede transformatie, rond de digitale identiteitsinfrastructuur, alternatieven voor authenticatie met DigiD en meer geautomatiseerde toekenningen, verliep anders. Het programma draaide, de plannen waren goed. Maar negatieve ICT-publiciteit en fraude met voorzieningen domineerden het publieke debat. ‘De lijn ging gewoon op slot’, zegt Rutjens. ‘Als je digitale transformaties wil doen in een omgeving die verlamd is omdat alles als te risicovol wordt gezien, loop je vast.’

Ze maakte de transformatie niet af. En ze heeft er even over gedaan om te zien waar het probleem zat. ‘Ik dacht: veranderingen zijn maakbaar. En als je maar de goede ingrediënten hebt, dan lukt het wel.’ Maar de bredere context bleek een ingrediënt dat ze niet in eigen handen had. ‘Ik heb onvoldoende gezien dat het systeem op dat moment gewoon niet kon bewegen.’ Ze had tegenwerking in eerste instantie ervaren als een kwestie van mensen die niet wilden. Terugkijkend ziet ze het anders: ‘Het was “het systeem”. Angst voor de volgende parlementaire enquête. Institutionele verlamming. Geen onwil, maar onmacht.’

Informatiehuishouding transformeren

Als directe reactie op het toeslagenschandaal werd Rutjens gevraagd om de informatiehuishouding van de rijksoverheid te transformeren. De informatierelatie van overheid en burger moest op de schop. Rutjens begon met luisteren, begrijpen zonder het plat te slaan. Mensen om haar heen overtuigden haar dat dit wel degelijk een transformatieproces was, niet iets wat je opknipt in vijf problemen die je dan snel gaat fixen. ‘Ik ben blij dat ik daarnaar heb geluisterd. Een transformatie bestaat uit mensen, processen, techniek en uit meten, monitoren en sturen. Dat doe je met een team van slimme, gemotiveerde en creatieve mensen. Als leider heb je invloed op de cultuur in je organisatie en kan je ervoor zorgen dat het veranderproces energie houdt. Van samen koffie drinken als het tegenzit tot samen successen vieren. Veranderaars hebben dat allebei nodig. Goede ideeën komen zelden van één persoon, maar meestal vanuit de dynamiek van een gesprek; veranderingen moeten ontstaan. Dat moet je dan wel mogelijk maken.’

Ze bouwde het programma op drie pijlers: een heldere politieke opdracht met centrale sturing en ondersteuning, budget dat organisaties onder voorwaarden konden aanvragen, en transparante monitoring van alle tussendoelen. Geen opgelegde oplossingen; elke overheidsorganisatie moest een eigen plan maken. ‘We zeggen alleen maar dat je een plan moet maken en dat je moet meten. We gaan niet voorschrijven hoe hun eigen organisatie moest voldoen aan de doelen.’ De resultaten worden nu zichtbaar: een rijksbrede verbeterde informatiehuishouding, een trendbreuk in afhandeltermijnen Woo verzoeken en meer actieve openbaarmaking. Ook uit metingen bij medewerkers van het Rijk blijkt dat ze zich steeds beter bewust zijn van het belang van goed omgaan met informatie.

Rutjens is inmiddels bezig met haar volgende transformatie: de werkomgeving van de toekomst. Dat is breder dan alleen digitaal; de digitale werkplek wordt verbonden met de fysieke omgeving, maar ook met sociale cohesie en duurzaamheid. Ook hier speelt de maatschappelijke context een rol. Een marktverkenning met private partijen moest worden stopgezet, omdat de markt op dit moment vooral bestaat uit grote Amerikaanse techbedrijven. Digitale soevereiniteit en weerbaarheid dwingen haar tot heroriëntatie. ‘Die zag ik gelukkig nu wel op tijd aankomen, maar ja, dat is wel een ontwikkeling waar je dan even met z'n allen flink van baalt. We gingen net lekker uit de startblokken.’

Vijf ervaringsregels

Rutjens' ervaring met digitale transformatie levert geen magische formule op. Wel een aantal patronen die ze steeds terugziet.

Zet het maatschappelijke probleem en het doel centraal, niet de digitalisering zelf. Transformaties gekoppeld aan een concrete urgentie, zoals een fraudeschandaal of een dienstverleningsvraagstuk, hebben meer draagvlak dan programma's die 'digitaliseren' als doel nemen. Blijf daarin koersvast. Niet vertellen hoe het moet. Begrijp de weerstand van de ander en bied hulp aan. Scheidt de dagelijkse operatie van de veranderopdracht. Een transformatieprogramma heeft een eigen omgeving nodig. Wie tegelijk van het staand beleid en van de verandering is, is nergens van. Bouw reflectie structureel in. Elke drie maanden een retrospectief als vast onderdeel van de aanpak: zitten we nog op koers? Geef ruimte aan je team. Goede ideeën komen uit de dynamiek van een gesprek, bijna nooit van één enkel persoon.

Binnen de maatschappelijke coalitie Over Informatie Gesproken en het programma Digitaal Doordacht, wordt actief samengewerkt aan een toekomstgerichte, digitale overheid waarin burgers en ondernemers centraal staan. Vanuit deze initiatieven brengen we via een reeks veranderverhalen scherp in beeld waar het écht kantelt: waar professionals elkaar vinden, aannames loskomen en keuzes ontstaan die versnelling én borging mogelijk maken.