De digitale dienst wordt als het aan de NDS-Raad ligt géén fusie van bestaande organisaties en ook geen centrale beheerorganisatie voor primaire-proces-ICT. Ook moet de digitale dienst geen centrale bouwclub voor nieuwe ICT-systemen worden. Het initiatief van de Tweede Kamer leek daar in eerste instantie nog wel op in te zetten. Als het aan de NDS-Raad ligt, blijven ontwikkeling- en beheer van domeinspecifieke toepassingen bij de verantwoordelijke organisaties en programma’s.
NDS-Raad presenteert advies voor nieuwe digitale dienst
De NDS-Raad adviseert het kabinet om een regisserende digitale dienst op te richten die de invoering en opschaling van overheidsbrede digitale voorzieningen moet versnellen. In het advies Samen sturen, samen waarmaken! stelt de Raad dat de overheid momenteel onvoldoende georganiseerd is om de doelen van de Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS) daadwerkelijk te halen.
Digitale bouwstenen zijn al aanwezig
Volgens de NDS-Raad zijn er namelijk binnen de overheid nu al veel digitale bouwstenen, standaarden en voorzieningen ontwikkeld, onder meer via de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) en het NDS-uitvoeringsprogramma. In de praktijk blijven brede invoering en hergebruik echter achter door versnipperde besluitvorming, beperkte uitvoeringscapaciteit, investeringsdrempels en uiteenlopende ICT-portfolio’s bij overheidsorganisaties. Het probleem zit volgens het advies niet langer vooral in het ontwikkelen van nieuwe oplossingen, maar in het daadwerkelijk gebruiken van bestaande voorzieningen binnen de uitvoering. Organisaties hebben vaak onvoldoende capaciteit, financiering en prikkels om over te stappen op generieke bouwstenen en gezamenlijke standaarden.
Politiek en bestuurlijk mandaat nodig
De voorgestelde digitale dienst moet daarom geen nieuwe centrale ICT-uitvoerder worden, maar een overheidsbrede regiefunctie die samenwerking organiseert tussen bestaande uitvoeringsorganisaties, medeoverheden en marktpartijen. De dienst moet sturen op standaardisatie, implementatie, adoptie en gezamenlijke marktbenadering. Daarbij moet de organisatie volgens het advies beschikken over een duidelijk politiek en bestuurlijk mandaat, zodat overheidsbrede afspraken niet vrijblijvend blijven en afwijkingen van standaarden zichtbaar en bespreekbaar worden. Volgens de Raad moet de digitale dienst kunnen sturen op naleving en gezamenlijke implementatieafspraken binnen de digitale overheid.
In het advies noemt de Raad vier voorwaarden die nodig zijn om de digitale dienst goed te laten functioneren: architectuur- en portfoliosturing, operationele implementatiekracht, structurele financiering voor migraties en legacy-afbouw en bundeling van marktvraag via gezamenlijke inkoop- en contractkaders. Juist de samenhang tussen deze onderdelen moet ervoor zorgen dat de overheid beter samenwerkt en bestaande digitale voorzieningen breder gebruikt.
Federatief model
Opvallend is dat de Raad sterk inzet op een federatief model. Ontwikkeling en beheer van domeinspecifieke ICT moeten bij bestaande organisaties en uitvoeringspartijen blijven liggen. De meerwaarde van de digitale dienst ligt volgens de Raad juist in regie op generieke koppelvlakken, zoals gegevensuitwisseling, beveiliging, cloudvoorzieningen en digitale basisdiensten. Door standaardisatie op die onderdelen zouden schaalvoordelen en meer uitvoeringskracht ontstaan zonder dat organisaties hun eigen primaire processen volledig hoeven gelijk te trekken.
Daarnaast vraagt de Raad aandacht voor de groeiende afhankelijkheid van leveranciers en verouderde legacy-systemen binnen de overheid. Veel organisaties kopen vergelijkbare oplossingen afzonderlijk in bij dezelfde leveranciers, waardoor beperkt zicht bestaat op totale ICT-uitgaven, contractafspraken en overstapmogelijkheden. Gezamenlijke marktbenadering en vraagbundeling moeten volgens het advies leiden tot minder variatie, lagere transactiekosten en meer digitale autonomie. Daarbij pleit de Raad voor open standaarden, modulaire contracten en meer aandacht voor leveranciersonafhankelijkheid.
Financiering nodig
Ook financiering speelt volgens het advies een belangrijke rol. Organisaties moeten investeren in migraties, afschrijvingen en het afbouwen van legacy-systemen voordat schaalvoordelen zichtbaar worden. Daarom adviseert de Raad om structurele financiering beschikbaar te maken voor implementatie, frictiekosten en organisatie-overstijgende adoptie. Daarbij noemt het advies expliciet het belonen van ‘early adopters’ als mogelijke stimulans om organisaties sneller te laten overstappen op gezamenlijke standaarden en voorzieningen.
De digitale dienst moet volgens de Raad stap voor stap worden opgebouwd. In de eerste fase moet worden gestart met een beperkte scope, een kleine groep koplopers en concrete, meetbare doelstellingen. Daarna kan opschaling plaatsvinden op basis van aantoonbare resultaten en herbruikbare implementatiepatronen. Jaarlijkse evaluatie moet inzicht geven in adoptie, schaalbaarheid en de effecten op digitale weerbaarheid en autonomie. Als eerste prioriteiten noemt de Raad cloud, data en gegevensdeling, digitale weerbaarheid, digitale autonomie en artificiële intelligentie.
Doorzettingsmacht cruciaal
De Raad waarschuwt wel voor het risico dat de digitale dienst een extra bestuurlijke overleglaag wordt zonder echte doorzettingsmacht. Daarom pleit het advies voor een combinatie van ondersteuning, normering en bestuurlijke escalatiemogelijkheden wanneer organisaties structureel afwijken van afgesproken standaarden.
Het advies van de NDS-Raad komt al met al deels overeen met eerdere plannen van de Tweede Kamer, maar wijkt in de uitwerking op belangrijke punten af van de oorspronkelijke voorstellen. Waar eerder werd gesproken over een sterk gecentraliseerde digitale organisatie naar voorbeeld van de Britse Government Digital Service, kiest de NDS-Raad nadrukkelijk voor een federatief model met regie op samenwerking, standaarden en implementatie binnen het bestaande bestuurlijke landschap. Daarmee verschuift de nadruk van centralisatie van uitvoering naar centrale regie binnen een verspreid georganiseerd overheidsstelsel.
Plaats een reactie
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
Mooie ontwikkeling: overkoepelende Data Governance bij lokale data soevereiniteit.
Standaardisatie creëert slechts starre systemen die moeite hebben zich aan te passen aan dynamische marktomstandigheden. Kijk naar de ervaringen met ERP in het verleden. Ouderwetse standaardisatie, centralisatie en harmonisatie levert slechts een 'tool makes the rule' dwangbuis en dan zit je vast aan vooraf gedefinieerde workflows, wat aanpassingen alleen maar duur en traag maken. Wetenschappelijk bewezen vanuit de populatie-ecologietheorie: gestandaardiseerde structuren verslechteren de aanpassingskracht van organisaties. Je ziet de nadelen van centralisatie ook in de Wet van Conway: starre communicatiestructuren resulteren slechts in monolithische systemen die traag evolueren. Het lock-in effect (Shapiro en Varian) verergert slechts je technologische schulden, doordat gecentraliseerde systemen migratie naar superieure alternatieven weerstaan. Wat je overhoudt is "innovatietheater"—geformaliseerde processen die wel innovatief lijken maar geen tastbare resultaten opleveren. Beetje spelen in de marge, maar nooit integreren in de echte wereld. Niet doen dus! Innovatie gedijt in gedecentraliseerde systemen en de "twee-pizza teams" van Amazon illustreren hoe decentralisatie innovatie bevordert in diverse contexten.
Gestandaardiseerde "best practices" falen vaak in specifieke contexten. Zo presteren workforce management-oplossingen ondermaats in sectoren met hoge variatie en leidt het harmoniseren van processen over diverse markten slechts tot inefficiënties en kostbare aanpassingen. Eric Evans' Domain-Driven Design ondersteunt juist contextuele optimalisatie en benadrukt het belang van begrensde contexten voor lokale besluitvorming. Ergo: we moeten naar DEcentralisatie, dataficatie, contextualisering en tokenisatie! Decentralisatie verplaatst besluitvorming naar het niveau dat het dichtst bij de relevante informatie ligt. Dit principe weerspiegelt het subsidiariteitsmodel, dat pleit voor gedistribueerd bestuur binnen microservices-architecturen en gefedereerde systemen. Gedecentraliseerde systemen maken ook snelheid, veerkracht en lokale responsiviteit mogelijk. Het Squad-model van Spotify en NASA's federatieve databeheer illustreren hoe juist lokale autonomie kan samengaan met afstemming via gedeelde data spaces en open standaarden. Dus in plaats van processen te standaardiseren, zouden organisaties zich juist moeten richten op het verzamelen en analyseren van data. Dataficatie zorgt voor consistente registratie van uitkomsten, waardoor gedecentraliseerde teams kunnen innoveren, terwijl het bestuur behouden blijft.
De datagedreven aanpak van Netflix toont de kracht van dataficatie aan. Door data te behandelen als een product dat eigendom is van teams, kunnen organisaties realtime inzichten en schaalbaarheid behalen zonder afhankelijk te zijn van gecentraliseerde infrastructuur. Harmonisering vereenvoudigt diversiteit tot een gemeenschappelijke noemer, maar vaak ten koste van lokale effectiviteit. Contextualisatie omarmt juist diversiteit door semantische interoperabiliteit en vertaallagen mogelijk te maken, zoals te zien is in de allang bewezen architectuur van de Europese Data Spaces. Contextualisering respecteert lokale behoeften terwijl het uiteenlopende systemen verbindt. Amazons aanpak van begrensde contexten in zijn technologiestack illustreert hoe lokale besluitvorming prima wereldwijd kan opschalen. Tokenisatie introduceert gedecentraliseerde mechanismen voor waarde-uitwisseling, zoals Event Chains (https://misty-pine-a956.rrh-3f2.workers.dev/). Digitale tweelingen, asset tokenisatie en slimme contracten maken vertrouwen verifieerbaar mogelijk zonder te vertrouwen op centrale tussenpersonen. Man, dat zou een geld en besluitvormingskosten schelen!
Het Helium Network (https://www.helium.com/) demonstreert tokenisatie in de praktijk, waarbij individuen in dit geval bijdragen aan een gedecentraliseerde IoT-infrastructuur en beloond worden met tokens. Dit model verlaagt transactiekosten en bevordert organische groei. Dus JUIST decentralisatie levert lange termijn resultaten. McKinsey-onderzoek ondersteunt dit en toont aan dat gedecentraliseerde organisaties 25% sneller groeien, 40% hogere innovatiecijfers leveren en 30% betere klanttevredenheidsscores behalen. Hoewel centralisatie kortetermijnkosten minimaliseert, offert het aanpassingsvermogen en innovatie op – cruciale factoren in de huidige volatiele markten. Zouden de incumbents niet erg vinden natuurlijk, maar die lock-in moeten we juist van af. Standaardisatie en centralisatie zijn kortom logisch voor fundamentele elementen, zoals beveiligings- en interoperabiliteitsprotocollen, maar falen zodra ze dogmatisch worden toegepast op diverse processen en contexten. Decentralisatie, dataficatie, contextualisering (fiware context brokers, https://www.lifes.institute/) en tokenisatie bieden wèl een toekomstbestendig kader voor adaptieve, innovatieve en lokaal responsieve organisaties.