Nederland is al jaren een koploper op het gebied van digitale overheid. Terwijl andere landen nog met loketten en formulieren werkten, waren wij al aan het digitaliseren en nadachten over de vooraf ingevulde belastingaangifte. Maar onze digitale voorsprong heeft ook geleid tot een sterke verwevenheid van systemen, leveranciers en wetgeving. Dat maakt verandering complex en traag.
De digitale overheid van gisteren
“Ik heb het gevoel dat Nederland stil is blijven staan, terwijl de wereld om ons heen alleen maar meer vaart is blijven maken.” Het zijn de woorden van Pieter Duisenberg, president van de Algemene Rekenkamer, afgelopen Verantwoordingsdag in de Tweede Kamer. Woorden die hopelijk een wake-upcall zijn en ertoe aanzetten om ook onze digitale overheid opnieuw uit te vinden.
Ondanks de politieke wil om te moderniseren en te vereenvoudigen, lukt dat nog onvoldoende. Het primaat ligt niet langer alleen bij de politiek, maar steeds meer bij de manier waarop onze digitale overheid is georganiseerd. Verouderde systemen bij de Belastingdienst laten nieuwe belastingplannen niet toe. Een wirwar aan regels zorgt ervoor dat burgers vastlopen bij het aanvragen van regelingen. En politiek groeit de wens om minder afhankelijk te worden van buitenlandse techbedrijven, maar in de praktijk zijn werkprocessen, contracten en infrastructuren diep verweven met bestaande leveranciers.
We zijn niet bezig met vernieuwen, maar met in stand houden. Dat zie je terug in de cijfers
We beginnen onze voorsprong dan ook weg te geven. Waar andere landen digitalisering zien als geopolitieke infrastructuur en uitvoeringsvraagstuk, behandelt Nederland het nog te vaak als governancevraagstuk. We zijn niet bezig met vernieuwen, maar met in stand houden. Dat zie je terug in de cijfers. De overheid geeft jaarlijks miljarden uit aan ICT, maar het overgrote deel daarvan verdwijnt in operationele kosten: beheer, onderhoud, licenties, externe inhuur en legacy. Niet in fundamentele modernisering. We hebben een technische schuld opgebouwd die snel oploopt en ons steeds meer belemmert.
De overheid wordt dan ook ingehaald door de ontwikkelingen om ons heen. Zo gebruiken steeds meer burgers ChatGPT om uit te zoeken hoe een belastingaangifte werkt, hoe bezwaar maken werkt of waar zij recht op hebben. Met alle risico’s van dien. Niet omdat de overheid dat georganiseerd heeft, maar omdat dit beter aansluit op hoe mensen vandaag informatie zoeken: direct, interactief en begrijpelijk. En dat is de gemiddelde overheidswebsite nog niet.
Nederland heeft dan ook last van een remmende voorsprong. We waren zo vroeg succesvol dat we ons systeem zijn gaan optimaliseren voor stabiliteit in plaats van voor aanpassingsvermogen. De recente conclusies van de Algemene Rekenkamer zijn daarom veelzeggend: te weinig wendbaarheid, te weinig uitvoeringskracht en onvoldoende grip op digitale afhankelijkheden.
De echte vraag is dus niet meer of Nederland digitaal volwassen is. De vraag is of we nog in staat zijn om opnieuw te bewegen.
Plaats een reactie
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
Zo eens, maar laten we een beetje aardig voor onszelf zijn. De oorzaak is logisch.
De reden waarom Nederland ooit pionier was in digitale overheid is dezelfde oorzaak waarom we dat nu niet meer zijn. We zijn een super Open Economie! Na WW2 werd de Wederopbouw aangestuurd door Staatsinterventie (Keynesiaanse economie)
In de jaren 70 bereikten die economische en politieke modellen hun grenzen. Dit leidde tot stagflatie. Overheidsinterventie in de economie bleek geen garantie voor stabiliteit. Friedrich Hayek bepleitte vrije marktprincipes en een afbouw van overheidsinterventie in de economie. Zijn denken sloot aan bij de behoefte aan een nieuw paradigma, waaronder automatisering. Bureaucratie bleek te inefficiënt en te traag, maar de samenleving werd complexer en dynamischer. IT hielp hier. IT die we eind jaren '80 aan elkaar knoopten in netwerken, met het Internet tot gevolg in de loop van de jaren '90.
Na de Val van de Muur in '89 brak de globalisering door, omdat het vredesdividend werd om gezet in glasvezel. Technologische vooruitgang en internationale handel eisten nog meer flexibiliteit en concurrentiekracht en dat lukt domweg niet zonder IT.
Alleen, in plaats van dat de Staat meer ging doen met minder mensen, groeide de Staat, omdat er dankzij IT meer kon! De globalisering digitaliseerde ook dus economieën moesten steeds heviger concurreren. Hierbij werd deregulering en privatisering gezien als manieren om bedrijven sneller te laten reageren op marktdynamiek en die leerden dat dan ook. Wat de weg opende tot digitale decentralisatie en de opkomst van clouddiensten. Die ideaal waren om IT van de Staat te outsourcen ... zonder mee te innoveren. My Mess for Less gaat om efficiëntie van Output, niet om effectiviteit van Outcome. Nu zitten we met een snel vergrijzende ambtenarij, met verouderde IT en met grote afhankelijkheid van outsourcing, terwijl hybride dreiging, AI en multimediale convergentie zorgen dat de Staat geen statisch en simpel landschap meer moet managen (weinig variabelen, die kenbaar zijn en in de tijd weinig veranderen), maar een complex en dynamisch landschap (vele lang niet altijd kenbare variabelen die constant evolueren en muturen). De Dino is moe van de muggen om z'n kop.
In een samenleving waar grote waarde wordt gehecht aan individualisme, persoonlijke verantwoordelijkheid en vrijheid, wat zich vertaalt in consumentisme met focus op persoonlijke keuze, wat ook uitstekend paste bij vrije open markteconomieën, verliest een organisatie gezag als hij niet langer fit for purpose is en dus meer kost dan hij oplevert. De huidige complexe verwevenheid van functioneel hierarchische (stovepipe) systemen, geleid binnen mandaat/budget structuren, dwingen tot puntoplossingen.
Er wordt dus nog altijd applicatie- en content centrisch en korte termijn, gedacht, in plaats van datacentrisch en context centrisch. Wat zich vertaalt in focus op deliverables die niet zelden suboptimaal zijn, omdat dat nu eenmaal binnen de kaders het best haalbare resultaat is, ook al klopt de Big Picture dan niet altijd. De benodigde Digitale TRANSformatie heeft minder met digitalisering te maken dan met transformatie: innovatie is geen kwestie meer van een 'Stip op de Horizon', maar van het aanpassen van je organisatie aan veranderde omstandigheden om nog 'fit for purpose' te zijn. Een gedataficeerde organisatie die bewust deel uit maakt van een breed data ecosysteem lijkt niet meer op een infrastructuur aanschaffende functionele hiërarchie. De oorzaak is dus NIET de techniek, maar o.a. Bounded Rationality. Overheidsorganisaties opereren binnen cognitieve en organisatorische beperkingen. Besluitvorming is vaak vooral gericht op het oplossen van urgente problemen, niet op strategische transformatie. Dus leidt dit tot suboptimale keuzes, zoals het blijven investeren in legacy-systemen in plaats van fundamentele modernisering. Daarbij bereikt een groot deel van de publieke sector de pensioengerechtigde leeftijd, terwijl opvolging slecht georganiseerd is. Oude mensen leren geen nieuwe kunstjes meer en ancienniteit en ervaring staat niet gelijk aan courante kennis. Je hebt het allebei nodig, dus de mensen met zeggingskracht weten vaak niet eens dat er alternatieven mogelijk zijn, zoals je de kapitein van een 19e eeuwse klipper ook niet kon uitleggen hoe het zuigersysteem van de stoommachine werkt, laat staan een turbine. Het verloop zorgt voor verlies van institutionele kennis en niet zozeer een tekort aan digitale vaardigheden, maar wel voor een tekort in de overbruggingscapaciteiten inzichten tussen oude en nieuwe IT mogelijkheden en de impact op organisatie mogelijkheden. Tel daarbij de trage adoptie van AI en moderne technologieën, zoals tokenisatie en Smart Contracts, in de publieke sector en het is niet zo gek dat innovatie een uitdaging is. Als organisaties worden verlamd door interne hiërarchie, blijven beslissingen hangen in bureaucratische processen, waardoor de wendbaarheid afneemt. Omdenken wordt cultureel niet aangemoedigd, maar als je budget al opgaat aan je dagelijkse operationele kosten dan kun je niet eens innoveren. Daarbij zijn overheidsprocessen inmiddels zo diep verweven met externe leveranciers en internationale technologiebedrijven, dat de wens voor autonomie en soevereiniteit belemmerd wordt door bestaande contracten, infrastructuren en invloednetwerken. Intussen gebruikt de burger allang diensten zoals ChatGPT om complexe overheidsinformatie toegankelijk te maken. Wat de kloof tussen vraag en aanbod, tussen haalbaarheid en verwachtingen, tussen interactiviteit (feedbackloops) en ervaringen nog groter maakt. Innovatis is geen governance vraagstuk, maar Data Governance is wel essentieel voor dataficering. Aangezien een computer alleen 1 en 0, aan/uit, ja/nee snapt dwingt de dataficering tot de Digitale Transformatie, omdat je impliciete, organisch gegroeide werkelijkheden zult moeten modelleren om ze uit te kunnen leggen aan een computer. Je zult verantwoording moeten nemen voor wie binnen het brede data ecosysteem nu de Data Eigenaar, Data Leverancier of Data Consument is en hier ook afspraken over moeten maken. Daarbij horen nieuwe woorden, die je nodig hebt om de achterliggende concepten, zoals Data Spaces en Edge Computing en Tokenised Smart Contracts en Wallets te kunnen toepassen.
Dit vereist een governance-architectuur gebaseerd op wendbaarheid en aanpassingsvermogen, met focus op korte innovatiecycli en experimentatie, maar dat staat haaks op de vertrouwde aanpak van centraliseren, standaardiseren en harmoniseren.
Het vergt ook intensieve opleidingsprogramma's in digitale vaardigheden en om de afbouw van legacy-systemen, met duidelijke KPI’s voor modernisering. Wat incumbents met lopende contracten niet zo leuk vinden en ook architectuurprincipes vereist die veel vrijheidsgraden bij partijen weg haalt. Je krijgt een gekookt ei niet meer vloeibaar. Het belangrijkste deel van de Digitale Transformatie is de Transformatie zelf.
De techniek is absoluut niet het probleem. Het is een organisatie vraagstuk.