‘Veranderen doe je via consensus én met fermheid’

Als manager Open Overheid en plaatsvervangend directeur Open Overheid bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) is Baidenmann bij uitstek de persoon om het concept “open overheid” in praktijk te brengen.

Sommigen bepleiten “radicale openbaarheid”, wat simpelweg neerkomt op álles openbaar maken. Baidenmann vindt dat niet de juiste richting. ‘Zo creëren we met elkaar een enorme berg aan stukken, waardoor je door de bomen het bos niet meer ziet.’ Haar alternatief draait niet om volume maar om het creëren van bruikbare informatie. ‘Het gaat om de betekenis van die informatie: wat heb je als samenleving, als burger, als onderzoeker of als journalist aan informatie nodig om je doel te bereiken?’

Maar wie bepaalt wat betekenisvol is? ‘Dat vraagt een actieve relatie met je omgeving. Je moet weten wat er speelt. In een gemeente kent iedereen de top-3-dossiers waar inwoners wakker van liggen. Daarnaast is er informatie waarvan de overheid zélf vindt dat die naar buiten moet, omdat dit anderen in staat stelt om de overheid te controleren.’ Een afwegingskader helpt overheden die elementen systematisch langs te lopen.

Veranderkundige opgave

Open overheid is een relatief jong vakgebied dat conceptueel nog volop in ontwikkeling is. Dat speelt bij ambtenaren en bestuurders, én in de samenleving. ‘Als burger zijn we er ook nog niet aan gewend dat de overheid standaard openbaar is. We weten niet waar we informatie kunnen vinden en wat we van een open overheid mogen verwachten. En als overheid ontwikkelen we ons in hoe we open willen zijn. We zijn met elkaar nog aan het zoeken en dat maakt het een veranderkundige opgave.’ Baidenmann ziet openheid als een sociaal contract dat de overheid met haar omgeving aangaat. Het is werken naar een evenwicht dat nog niet bereikt is en ja, dat kan nog decennialang duren.

Wat de vooruitgang afremt

Het moeilijkste van dat veranderproces is volgens Baidenmann in de praktijk niet eens de cultuur of de techniek, maar de politieke realiteit. ‘We zitten in een tijd waarin kritische vragen worden gesteld over de rol en de grootte van de overheid.’ Met taakstellingen en inkrimping in het verschiet is het de vraag of open overheid hoog op het prioriteitenlijstje blijft. ‘Terwijl dit echt over onze democratie gaat.’

Er zijn ook andere remmende factoren die met de organisatie van de overheid te maken hebben. De ambtenaar is ‘extreem gedreven op de inhoud’, en heeft het heel druk. Openbaarheid komt daar als extra taak bovenop. Wat vooruitgang ook kan vertragen is het feit dat bestuursorganen grote autonomie hebben; dat staat centralistische oplossingen weleens in de weg. ‘In je eentje ga je sneller, met elkaar kom je verder.’

En dan is er de zorg van ambtenaren dat er geen vrije ruimte is voor brainstormen en je intern uiten, omdat elke mail of bericht op straat komt. Ook dat is een reden waarom Baidenmann tegen al te radicale openheid is. 'We leven in een publieke afrekencultuur.' ‘Idealiter geven we als samenleving ambtenaren en politiek ook de ruimte om fouten te maken en voortschrijdend inzicht te hebben’, bepleit ze. Maar ook: ‘hoe hoger je in de boom zit, hoe meer verantwoordelijkheid je hebt voor je daden, vanzelfsprekend.’

Partnership broker

Hoe kom je met al die krachten toch vooruit? Baidenmann is opgeleid als partnership broker. ‘Als je met verschillende stakeholders aan tafel zit, is het belangrijk om bloot te leggen wat er écht speelt.’ Over het grote plaatje word je het wel eens, maar vaak spelen er onderliggende, complexe belangen mee: mandaat, geld, positie, waarden en normen, trots, behoefte om gezien te worden. ‘Dat soort factoren zijn gevoeliger en kwetsbaarder. Als het lukt om een omgeving te creëren waarin dat wél besproken kan worden, kun je echt stappen maken.’

Een voorbeeld uit haar tijd in de circulaire economie maakt het concreet. Na de ontwikkeling van een duurzamer chirurgenhandschoentje werd dat niet door ziekenhuizen besteld. ‘Op een gegeven moment werd helder dat het handgevoel van dat nieuwe materiaal heel anders was, waardoor de artsen zich minder prettig voelden bij het opereren. ‘Als je dat niet weet, denk je: we hebben te maken met een aantal starre chirurgen die niet duurzaam willen zijn.’ Maar als je het belang begrijpt, kun je de kwaliteit van het product verbeteren en zorgen dat het wel aanslaat. Maar dan moet je wel doorvragen.

Er is volgens Baidenmann de afgelopen jaren wel degelijk veel bereikt. Een van de stappen is dat Open Overheid nu overheidsbreed wordt aangepakt. ‘Voor een burger maakt het niet uit of het je gemeente is, je waterschap of het ministerie. Het is gewoon de overheid. Je verwacht dat wat je bij de een aantreft, je ook bij de ander aantreft.’

Begrijpelijk en bruikbaar

De volgende fase is om betekenisvolle openbaarmaking in de praktijk toe te passen: niet klakkeloos een document online, maar in context: met een tijdlijn of een samenvatting. Baidenmann maakt zich ook sterk voor een andere benadering van Woo-verzoekers. Van een juridisch geformuleerd briefje over een Woo-verzoek naar echte dienstverlening: ‘Uw belangrijkste vraag was deze; wij hebben grosso modo dit antwoord gevonden; wilt u de details, kijk dan in document 7 en 15.’ Van beschikbaar naar begrijpelijk en dan naar bruikbaar. Ze wijst op ‘Berichten uit uw buurt’ en droomt van een overheid die relevante informatie proactief bij mensen brengt: ‘Stel dat er een onderzoek is geweest naar de luchtkwaliteit. Als het over jouw wijk gaat, wil je vast een bericht krijgen dat er informatie is die misschien relevant voor je is?’

Over technologie is ze hoopvol én nuchter. ‘Ik ben positief over AI voor dit onderwerp op de lange termijn. Maar op de kortere termijn moeten we realistisch zijn.’ Een generiek platform waarop burgers op één plek alle openbaar gemaakte overheidsinformatie vinden, steunt ze volmondig. ‘Over twintig jaar kan ik me voorstellen dat zo’n platform niet meer nodig is, omdat je dan een AI hebt die zo slim is dat hij alles kan doorzoeken en precies weet wat betrouwbare informatie is. Maar centrale vindbaarheid met een menselijke check en een betrouwbaarheidskenmerk is nu nog echt nodig, al is het maar omdat er dan nog iemand is die je kunt aanspreken als het niet goed is.’

Ervaring

Voor wie zelf aan een veranderkundige opgave staat, deelt Baidenmann een paar ervaringsregels:

• Veranderkunde gaat over de wortel én de stok: als verandermanager werk je aan gedeelde belangen en draagvlak, maar tegelijkertijd vraagt het ook fermheid. ‘Soms moet je als leider keuzes maken en stevig zijn: ik heb iedereen gehoord, maar we gaan toch die kant op.’
• Er is niet één type veranderaar: ‘Laat je niet vertellen dat er maar één soort mens is die dit kan. Zoek een opdracht en een organisatie die bij jou past. Kijk scherp naar het moment van de verandering, en wat daarvoor nodig is. De interim-manager die de boel opschudt, is vaak niet de juiste persoon voor de opbouw daarna.’
• Kies de cultuur waarin je werkt: ‘Als je graag autonoom opereert, is het de vraag of de overheid de goede plek voor je is. De overheid is best hiërarchisch. Er kunnen van bovenaf berichten komen die jouw pad doorkruisen. Natuurlijk is er ruimte om tegengas te geven, maar je bent niet volledig vrij.’

Lees ook: 'Openheid is veel breder dan de Woo’, een interview met Jolein Baidenmann over de cultuur van een open overheid.

Binnen de maatschappelijke coalitie Over Informatie Gesproken en het programma Digitaal Doordacht, wordt actief samengewerkt aan een toekomstgerichte, digitale overheid waarin burgers en ondernemers centraal staan. Vanuit deze initiatieven brengen we via een reeks veranderverhalen scherp in beeld waar het écht kantelt: waar professionals elkaar vinden, aannames loskomen en keuzes ontstaan die versnelling én borging mogelijk maken.