AI en de menselijke maat

Wat AI ons dwingt te kiezen

Sommige uitspraken blijven hangen omdat ze ons dwingen na te denken over wat we echt belangrijk vinden. De vaak geciteerde wens “I want AI to do my laundry and dishes, so that I can do art and writing” gaat niet over technologie, maar over prioriteiten. Het debat over wat AI kan, is voorbij. AI kan automatiseren. De vraag die nu voorligt is fundamenteler: wat kiezen we te automatiseren, en wat willen we bewust menselijk houden en versterken?

Die vraag is niet langer theoretisch. Organisaties in Nederland en daarbuiten willen AI snel verbreden, terwijl werk, rollen en verantwoordelijkheden vaak nog niet opnieuw zijn ontworpen. In kennisintensieve sectoren verdwijnt repetitief werk, worden teams heringericht en groeit de onzekerheid. Onder die beweging ligt een stille vraag: wat is mijn waarde als systemen steeds meer taken overnemen?

Waarom dit de overheid extra raakt

Voor de publieke sector is deze spanning extra groot. Ons stelsel drijft op autonomie, vakmanschap en vertrouwen. In de spreekkamer, aan het loket, in toezicht, beleid en rechtspraak. Een zuiver efficiëntieframe past bij een industriële logica, niet bij een diensteneconomie waarin professioneel oordeel en discretionaire ruimte centraal staan.

Als AI menselijke afwegingen vervangt in plaats van ondersteunt, verschuift vertrouwen van professionals naar systemen. Leerruimte voor juniors verdwijnt en het werk verschraalt. Dat raakt niet alleen de werkbeleving, maar ook legitimiteit en rechtsstatelijkheid. De leiderschapsvraag is daarom niet hoe het sneller kan, maar waartoe. Hoe maken we mensen sterker met AI?

Werk ontwerpen rond menselijke vaardigheden

Internationale inzichten laten zien dat de toekomst van productiviteit niet ligt in steeds verder automatiseren, maar in beter aanvullen. Werk moet zo worden ontworpen dat menselijke vermogens zoals empathie, creativiteit en moreel oordeel de kracht van intelligente systemen vergroten.

In het EY-onderzoek Work Reimagined Survey 2025 wordt dit benaderd via drie samenhangende bewegingen, die voor de overheid kunnen worden vertaald naar aanvullen, aanpassen en afrekenen.

• Aanvullen betekent dat werkprocessen worden ontworpen vanuit mens en AI samen, niet vanuit vervanging. Systemen doen het repetitieve en voorbereidende werk, zoals samenvatten, ordenen en signaleren. Professionals houden interpretatie en besluitvorming centraal. Dat vergroot kwaliteit en betrokkenheid, mits het werk bewust zo is ingericht.
• Aanpassen vraagt gerichte investeringen in denken met AI. Niet alleen training in tools, maar ontwikkeling van vaardigheden als oordeelsvorming, contextbegrip en empathie. Dit zijn vaardigheden die langer meegaan dan elke nieuwe release. Internationale analyses laten zien dat organisaties die deze mensgerichte vaardigheden expliciet ontwikkelen, adaptiever zijn en beter presteren.
• Afrekenen betekent dat governance wordt ingericht op vertrouwen, uitlegbaarheid en inclusie. Het vraagt om expliciete afspraken over wanneer menselijk oordeel en ingrijpen nodig zijn, hoe ethiek wordt gemonitord en waar burgers en professionals terechtkunnen bij twijfel. Niet de AI zelf is het grootste risico, maar het verlies van vertrouwen.

Van pilots naar publieke waarde

Het afgelopen jaar hebben veel overheden geëxperimenteerd met copilots en generatieve assistenten. Het volgende hoofdstuk is opschalen met legitimiteit. Dat vraagt om duidelijke bestuurlijke keuzes.

Allereerst het menselijk domein bepalen. Leg vooraf vast welke taken principieel menselijk blijven, zoals normatieve afwegingen, het voeren van moeilijke gesprekken, proportionaliteit, maatwerk en direct burgercontact. Bepaal ook waar AI uitsluitend voorbereidt of adviseert. Expliciet kiezen wat niet wordt geautomatiseerd is geen rem, maar een randvoorwaarde voor vertrouwen en leervermogen.

Daarnaast vraagt dit om herontwerp van werkrollen. Rollen verschuiven van uitvoerend naar adviserend en curerend. AI-taken worden gekoppeld aan competentieprofielen en loopbanen worden zo ingericht dat oordeel en context worden beloond. Dat vraagt om een combinatie van brede AI-geletterdheid en gerichte expertise in data, modelkeuzes en ethiek. Zo wordt erosie van vaardigheden voorkomen en de professionele autonomie versterkt.

Waarop sturen en afrekenen

Succesvolle AI-adoptie draait niet om technologie, maar om hoe werk is ingericht en waarop leiders sturen. Organisaties die sturen op vertrouwen en effect kijken verder dan productiviteit alleen. Zij meten ook publieke waarde, kwaliteit van besluitvorming en de ontwikkeling van menselijke vaardigheden zoals oordeel, empathie en creativiteit.

Door AI het voorbereidende werk te laten doen en het menselijk oordeel centraal te houden, ontstaan betere besluiten, meer legitimiteit en hogere kwaliteit van dienstverlening. Dat vraagt om duidelijke besliskaders, transparantie richting burgers en leiderschap dat wordt afgerekend op zeggenschap, leervermogen en publieke waarde, niet alleen op output.

De bestuurlijke kern

De kern is eenvoudig maar scherp. AI rendeert het meest waar werk bewust mensgericht wordt herontworpen. De echte leiderschapsvraag is wie deze keuzes expliciet maakt en of we bestuurders durven afrekenen op de mate waarin professionals zeggenschap, leervermogen en betekenis ervaren in hun werk.

Auteur kennisbijdrage: Anna van den Breemer-Kleene - EY Nederland Partner Consulting, Public Sector, AI.