De maatschappelijke uitdagingen waar we anno 2025 voor staan, zijn te complex om binnen één organisatie, afdeling of team op te lossen. Denk aan het versnellen van de energietransitie, het beheersen van asielinstromen, het realiseren van de woningbouwopgave en het tegengaan van georganiseerde (cyber)criminaliteit.
Drie tips voor het verbeteren van waardeketens (die écht werken)
Nieuwe technologieën, veranderende verwachtingen van de bevolking en een toenemende druk op publieke voorzieningen vragen om anders denken én doen. Samenwerking binnen waardeketens is daarbij essentieel, maar vaak lastig te realiseren. Hoe doorbreek je dat? Aan het woord Bosse Zwerink, partner van Valcon.
Deze vraagstukken vragen om gezamenlijke inspanning: overheden, marktpartijen en maatschappelijke organisaties moeten hun krachten bundelen. Deze gezamenlijke inspanning is niet alleen nodig tussen organisaties, maar ook binnen organisaties zelf.
In de praktijk blijkt dat echter lastig. Tegenstrijdige belangen, versnipperde sturing, onduidelijke verantwoordelijkheden en gebrekkige informatie-uitwisseling staan effectieve samenwerking vaak in de weg. Toch is ketensamenwerking geen project of beleidsambitie: het is een randvoorwaarde om grote uitdagingen op te kunnen lossen.
Vanuit onze projecten zien we dat ketensamenwerking vaak wel op de agenda staat, maar te vaak niet van de grond komt, ondanks alle goede bedoelingen. In dit artikel gaan we nader in op de belofte van ketensamenwerking, waarom het vaak misgaat – en vooral: wat wél werkt.
De belofte van ketensamenwerking – en wat het écht oplevert
Ketensamenwerking – dat geen doel op zich is – kan hele tastbare resultaten opleveren.
- Betere dienstverlening
Partijen die effectief met elkaar samenwerken, leveren sneller en beter – en kunnen, waar nodig, maatwerk bieden aan de bevolking en klanten. - Wendbaarheid bij crises en verandering
Met gedeelde doelen, governance en informatie kan een keten zich snel aanpassen wanneer de context verandert – bijvoorbeeld bij een vluchtelingencrisis of beleidswijziging. - Kosten- en capaciteitsbesparing
Zonder afstemming worden processen onnodig herhaald en wordt data meerdere keren opgevraagd of opgeslagen. Dat kost extra tijd, geld en capaciteit. - Grotere innovatiekracht
Waardeketens met een gezamenlijke veranderagenda leren van elkaar en ontwikkelen sneller waardevolle – vaak innovatieve – oplossingen.
De realiteit: waarom samenwerking vaak vastloopt
Effectieve ketensamenwerking ontstaat zelden vanzelf. Niet omdat partijen niet willen (al kan dat meespelen), maar veeleer omdat er structurele barrières in het spel zijn.
- Gebrek aan gedeelde urgentie
Zonder een gemeenschappelijk gevoel van urgentie blijven partijen redeneren vanuit hun eigen perspectief. Het gevolg hiervan? Suboptimale resultaten. - Onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden
Als niet duidelijk is wie verantwoordelijk is, wie beslist en wie betaalt, en niemand eigenaar is, komt dit de samenwerking niet ten goede – governance zonder leiderschap leidt tot stilstand; leiderschap zonder structuur tot chaos. - Geen gedeelde stuurinformatie
Zonder uniforme definities, betrouwbare data-uitwisseling en onderling vertrouwen is er geen gedeeld beeld van de werkelijkheid. En zonder dat beeld kun je niet effectief sturen. In zulke gevallen blijft het bij praten over data in plaats van sturen op basis van data.
Wat wél werkt: drie tips voor effectieve ketensamenwerking
In onze projecten zien we dat echte vooruitgang wordt geboekt als partners het praten overstijgen en echt gaan sturen op gezamenlijke resultaten. Organisaties die daarin slagen, delen drie kenmerken met elkaar.
- Commitment aan gezamenlijke opgave
Een helder gedefinieerde, gezamenlijke opgave – met duidelijke doelstellingen – voorkomt versnippering en biedt onder meer houvast op het gebied van besluitvorming en het stellen van prioriteiten. Dit geldt zowel voor de korte als voor de lange termijn. - Duidelijke governance én leiderschap
Effectieve ketens vragen om heldere afspraken over sturing, rollen en financiering. Robuuste governance – met een gezamenlijke financieringsstructuur – voorkomt vrijblijvendheid en maakt het mogelijk om te sturen op ketenbrede resultaten. Maar structuur alleen is niet genoeg. Leiderschap is cruciaal: professionals die verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap tonen en de boel in beweging brengen. - Eén versie van de waarheid
Samenwerking betekent sturen op een gedeeld beeld van de werkelijkheid. Dat vraagt om gezamenlijke definities en betrouwbare data. Privacykwesties spelen hierbij uiteraard een belangrijke rol – schenk daar dus voldoende aandacht aan.
Plaats een reactie
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.
Goed verhaal ... maar net niet. De analyse over ketensamenwerking en de genoemde baten zijn herkenbaar en passen ook bij wat dataspace-ecosystemen beogen, maar wat dan natuurlijk ontbreekt zijn de cruciale dataspace-bouwstenen, zoals een trust framework, contracteerbare gebruiksvoorwaarden (usage control), formele rollen, certificering en semantische interoperabiliteit. Het gaat ALLANG niet meer om “één versie van de waarheid” . Centralisatie is nooit de oplossing. Het gaat erom allerlei invalshoeken van allerlei soorten organisaties, elk om hun eigen redenen, 'aan elkaar te kunnen plakken'. Wat de wereld IS niet maakbaar. Diversiteit is wat de klok slaat, dua ... haat het erom meervoudige bronnen met gedeelde semantiek, verifieerbare herkomst en afdwingbare gebruiksregels tot elkaar te kunnen brengen. Dat zal nooit lukken met één centraal “golden record”. Er bestaat geen Silver Bullet. Alleen nuances.
Dus zal een generieke architectuur gebruikt moeten worden, zoals de IDS-RAM dat elk organisatiemodel ontleedt tot gedefinieerde rollen (o.a. Data Provider, Data Consumer, Broker, Identity Provider/DAPS, Clearing House, App Store, Vocabulary Provider, Certification Body, Onboarding Service) en een Rulebook waarin juridische, organisatorische en operationele afspraken vastliggen. Soft Architecture, geen Hard Architecture. Het GAAT niet om de infra, maar om de data. Technisch vertaalt deze ambitie zich naar connectoren aan de rand van elke deelnemer die beleid afdwingen (policy/usage control), transacties loggen en vertrouwen borgen via identiteit en certificering. Kan volkomen automatisch. Leve de 21ste eeuw. Wat dan nog? Een semantisch model dat om kan gaan met gedeelde vocabularia/ontologieën en contracteerbare betekenis van data-elementen, zodat “betekenis” net zo goed uitwisselbaar is als de data zelf. Truth is in the Eye of the Beholder. Het is dus niet voldoende om te stellen dat samenwerking vastloopt door ontbrekende urgentie, onduidelijke rollen en het gebrek aan gedeelde stuurinformatie. Wat hier ontbreekt is een generiek Trust Framework, want zonder identiteiten, certificering en een Rulebook blijft vertrouwen persoonsgebonden i.p.v. systeem-geborgd. Als datasoevereiniteit niet helder is, zullen aanbieders van data nooit kunnen afdwingen wat consumenten met data mogen doen, dus gaan ze uit voorzorg níet delen. Ben je weer terug bij af. Zonder federatieve governance blijft sturing project- of bilateraal (zooooo 2010), terwijl je juist ketenbrede, rolgebaseerde governance nodig hebt. Dit maakt dat ook een gezamenlijke opgave niet werkt. Leuk, maar je zal een gezamenlijke opgave wel moeten verandekren in een Rulebook (policy) dat zowel juridisch als technisch handhaafbaar is. Dit betekent dat je je governance zult moeten organiseren via formele rollen en certificering. Leiderschap zonder rolzuiverheid houdt geen stand. Wat ook impliceert dat een Bestuurder ook iets moet KUNNEN en moet snappen waar hij/zij mee bezig is. Er bestaat nooit eén versie van de waarheid. In een federatief stelsel streef je hooguit naar gedeelde semantiek, betrouwbare herkomst (provenance) en consistente besluitvorming, niet naar centralisatie van data. Meervoudige waarheden zijn prima, zolang ze verifieerbaar en betekenisvol zijn onder dezelfde afspraken. Niet elke organisatie heeft dezelfde informatie nodig, alleen hun eigen perspectief op de best beschikbare data.
Er mist dus nogal wat in deze tekst om ketensamenwerking (waardeloze term) echt te laten vliegen. Het gaat niet om de keten, het gaat om het vervullen van de behoefte aan de juiste data van elke stakeholder in het collaboratieve data ecosysteem. Er zijn maar een paar generieke elementen nodig zoals Trust en Identiteit, leunend op Verifiable Credentials voor organisaties en systemen, zoals vLEI codes. Je hebt connector-certificering en attestaties nodig om te bewijzen dat beleid ook werkelijk wordt afgedwongen. Je hebt Usage control en policy-as-code nodiug en de zekerheid dat specifieke data je organisatie alléén verlaten met “sticky policies”. Dat vereist fijnmazige contractonderhandeling en dat contractvastlegging machine-leesbaar (bijv. permissies/plichten) kan verlopen, inclusief looptijd, doelbinding, doorlevering, territorium. (daarvoor is ishare.eu ideaal). Het vraagt rolgebaseerde federatieve governance met formele toewijzing van IDS-rollen (Provider, Consumer, Broker, Clearing House, enz.) met verantwoordelijkheden, aansprakelijkheid en financiering. Het vraagt onboarding service en sanctiemechanismen bij niet-naleving en het vereist semantische interoperabiliteit met gedeelde vocabularia t.b.v. stuurinformatie met versies en governance op vocabularia zelf. Daarvoor moet je beslis-informatie ontkoppelen van bronsystemen via semantische lagen. Dan heb je echt geen grootschalige ETL-hubs meer nodig tenzij het echt niet anders kan.
Dus laten we even een potje myth busting doen: de traditionele functionele hierarchie van de Staat is gek op Centraliseren, Standaardiseren en Harmoniseren, maar dat je ook alleen maar kun samenwerken als je data centraliseert is pertinent onjuist.
Federatieve dataspace-architectuur minimaliseert juist lock-in en respecteert soevereiniteit aan de bron. Je hebt dus NIET één waarheid. Je hebt gedeelde betekenis, kwaliteitscriteria en bewijsbare herkomst nodig. Besluitvorming leunt op verifieerbaarheid, niet op centralisatie. Verifieerbaarheid is de basis van Trust en leunt op identificatie dankzij verifieerbare identifiers. Dit maakt dat Governance allang geen 'vergaderen' meer is; laat staan 'wie gaat erover'. Daadwerkelijke Governance gaat om risico management. Governance is een set van handhaafbare afspraken met technische afdwingbaarheid (policies, certificering, logging). Dan kun je pas écht waardeketens (en de daartoe benodigde data voortbrengingsketens per stakeholder) modelleren én effectueren. Het gaat om de Outcome. Niet om de Output.