Belastingdienst: Stabiliteit als belangrijkste randvoorwaarde voor succesvolle digitalisering

Toen je aan boord kwam bij de Belastingdienst: wat trof je aan als je kijkt naar digitalisering en automatisering? Wat waren je eerste observaties?

'Wat ik aantrof betreffende de IT, was een organisatie met achterstanden. Enkele randvoorwaarden waren niet op orde en processen waren soms slecht of helemaal niet beschreven. En als gevolg van een uitstroomregeling werden systemen soms nog maar door een paar mensen écht begrepen. Dat is geen fijn vertrekpunt voor modernisering.'

Daarbij kwam dat de organisatie werkte met een jaar-op-jaar financiering. 'Als je grote systemen wilt vernieuwen, kun je dat niet doen met een horizon van twaalf maanden. Dan ben je continu brandjes aan het blussen.'

Maar wat ik ook zag was een hele professionele en trotse IT-organisatie waar ook heel veel dingen heel goed gingen. Kijk je naar de betrouwbaarheidscijfers van onze ‘run’, zoals we die noemen: die waren toen en zijn nog steeds een van de hoogste ter wereld.

Bart reageert: het ontbreken van een meerjarig portfolioplan of onvoldoende sturing op de executie ervan herkennen wij vanuit onze Valcon praktijk. Terwijl het een randvoorwaarde is voor het slagen van een omvangrijke digitale transformatie. Wat was daar bij de Belastingdienst de reden van?

“Het portfolioproces was gekoppeld aan jaarlijkse begrotingen. Dan krijg je een dynamiek van: dit jaar dit, volgend jaar zien we wel weer. Zonder meerjarige planning blijf je gevangen in het meest urgente. Grote moderniseringsvragen passen daar eigenlijk niet in. Dan ben je eigenlijk altijd bezig met het probleem van vandaag, of van dit jaar.

Door vijf jaar vooruit te kijken, kun je eindelijk verbanden leggen tussen strategische doelen, architectuur en investeringen. Het geeft rust in de organisatie. Teams weten waar ze aan werken en waarom. En je creëert ruimte om systemen echt te moderniseren in plaats van ze telkens nog net overeind te houden.”

Bart vervolgt: “je moet ergens beginnen. Wij zien ook dat organisaties soms moeite hebben met maken van die keuzes, bijvoorbeeld omdat ze te weinig rekening houden met bestaande ‘legacy’. Welke keuzes hebben jullie gemaakt?

“Voor mij was het helder: eerst de basis op orde. Denk aan de AVG, inzicht in processen, inzicht in systemen. Dat klinkt logisch, maar is in een organisatie van deze omvang echt een enorme klus.

Parallel daaraan zijn we gestart met het ontwikkelen van een meerjarige portfolio‑aanpak, waarbij we het werk grofweg in drie categorieën hebben verdeeld. Eén: run en verplicht onderhoud, zodat we blijven draaien. Twee: wetgeving en uitvoeringstoetsen, die elk jaar weer veel aanpassingen vragen. En drie: modernisering van dienstverlening voor burgers en medewerkers.

Die indeling helpt enorm. Het dwingt het gesprek af over balans: hoeveel ruimte is er nu echt voor vernieuwing?”

Kun je een voorbeeld geven van verbeteringen die burgers nu al direct merken?

“Een heel zichtbaar voorbeeld is de digitale post. Burgers kunnen kiezen voor digitale berichten in plaats van enveloppen. Dat is sneller en betrouwbaarder. En we zien dat al meer dan 3,5 miljoen burgers daarvoor hebben gekozen. En dat is ook goed in het kader van duurzaamheid want de belastingdienst en toeslagen samen versturen jaarlijks nog een gigantisch aantal van zo’n 160 miljoen enveloppen.

Tegelijk combineren we dat met fysieke steunpunten in gemeenten en met videobellen. Want digitalisering mag nooit betekenen dat mensen buiten de boot vallen.”

En hoe was dat voor medewerkers?

“Het was een dubbel beeld. Voor burgers werkte veel dienstverlening behoorlijk soepel. Maar als je mee ging kijken op de werkvloer, zag je iets anders.

Medewerkers moesten vaak in meerdere systemen tegelijk werken. Sommige daarvan zijn oud, met interfaces die niet intuïtief zijn. Je ziet nog steeds groene schermen en ingewikkelde codes. Dat vraagt veel training en is foutgevoelig. Dat is niet hoe je als moderne organisatie wilt werken.”

Hoe kijken jullie nú naar het gebruik van vernieuwende technologieën en innovaties zoals AI? Wat is daarin het denken en de cultuur van de organisatie?

“We zijn bovengemiddeld voorzichtig, en dat vind ik terecht. Wat er is gebeurd bij de toeslagenaffaire, heeft diepe sporen nagelaten. Dat betekent heldere kaders, wetgeving, een algoritmeregister en veel uitleg richting medewerkers.”

Maar het betekent niet dat we niets doen. “Ik denk dat we ook beter kunnen worden door echt naar de collega's op de werkvloer te luisteren en ruimte maken in het portfolio voor de ideeën die daaruit voortkomen.”

Er is ook realisme. Nieuwe collega’s komen van buiten en weten wat daar normaal is qua tooling. Dit daagt de organisatie uit om te moderniseren, maar ook helpt het bij acceptatie: moderne technologie is geen luxe, maar de norm. En het is belangrijk voor aantrekkelijk werkgeverschap. Mensen willen met moderne tools werken en zichzelf blijven ontwikkelen. Als je te restrictief bent, raak je mensen kwijt. Ben je te los, dan neem je risico’s. Die balans zoeken we voortdurend.”

Overigens, als Belastingdienst halen we juist heel veel talent binnen, we hebben zo’n 50.000 sollicitanten per jaar. We zien ook dat de arbeidsmarkt verandert en dat je niet meer kunt verwachten dat alle benodigde competenties kant‑en‑klaar binnenkomen. Daarom zet de Belastingdienst sterk in op opleiden en een leven lang leren.

Cybersecurity: hoe groot is die zorg voor jou persoonlijk in deze rol?

“De Belastingdienst heeft extreem waardevolle data. We moeten daarbij niet naïef zijn, we zien dagelijks aanvallen. In die zin voelt het vergelijkbaar met de bankwereld.

Het goede nieuws is dat het veiligheidsbewustzijn bij medewerkers hoog is. Daar besteden we ook continu aandacht aan, bijvoorbeeld met trainingen, awareness‑programma’s, monitoring en logging. Daarnaast helpt het enorm dat toezichthouders kritisch meekijken. Dat scherpt ons en maakt ons beter.

De grote uitdaging zit vooral in het veilig maken en houden van oudere systemen.”

Soevereiniteit is een terugkerend thema. Wat zijn voor jullie de belangrijkste vraagstukken daarin en kijken jullie actief naar Europese alternatieven?

“We zijn voor een groot deel afhankelijk van buitenlandse technologie. Dat vraagt om bewuste keuzes, zeker geopolitiek. Tegelijk moeten we realistisch zijn: volledige digitale autonomie is op dit moment nog geen realistische optie.

We kijken ook serieus naar alles wat Europees beschikbaar is. Zeker als er volwassen alternatieven zijn, nemen we die serieus mee. Maar eerlijk is eerlijk: veel alternatieven zijn nog niet op het niveau dat we op dit moment als grote organisatie nodig hebben. En aanbestedingsregels beperken uitsluiting.”

Hoe belangrijk zijn organisaties zoals Valcon voor jullie, en waarvoor zet je hen vooral in?

“Externe expertise blijft voor ons belangrijk, juist op nieuwe en snel ontwikkelende terreinen zoals AI en geavanceerde technologie. Daar heeft de markt vaak al ervaring opgebouwd die wij simpelweg nog niet hebben. Het zou onverstandig zijn om dat wiel zelf opnieuw uit te vinden.

Externen zie ik vooral als versneller en kennisbrenger, zodat onze eigen mensen ontlast worden en sneller kunnen leren. Dat maakt het werk ook aantrekkelijker voor medewerkers: zij hoeven niet alles zelf uit te zoeken, maar kunnen samen met ervaren partijen bouwen aan iets wat vervolgens echt van henzelf wordt

Tot slot: als je één ding aan de politiek zou mogen vragen om digitalisering te versnellen – wat zou dat zijn?

“Stabiliteit. Geef ons de ruimte om plannen af te maken, met stabiele financiering en een lange adem. Dat klinkt saai, maar zonder stabiliteit lukt digitale transformatie gewoon niet. Die ruimte staat nu duidelijk in het Regeerakkoord.”

Over de gesprekspartners

• Peter Smink is sinds 2020 directeur-generaal van de Belastingdienst. Daarvoor was hij CEO en CFO van energiebedrijf Nuon en eerder werkzaam bij onder meer KPN en PwC.
• Bart Leurs is Partner en Head of Technology bij Valcon. Hij adviseert organisaties over technologie, en grootschalige transformaties. Eerder was hij CIO en Chief Innovation & Technology Officer bij Rabobank.
• Michiel Schilthuis is Associate Partner bij Valcon. In zijn werk stuurt hij op de praktische kant van transformatie: hoe je verandering initieert, medewerkers meeneemt en stuurt op resultaat.