De opgave centraal: hoe DISA uitgroeide tot cruciale schakel in de asielketen

In een open gesprek onder leiding van Raymond Knops, Partner Public Sector bij Valcon, kijken Jannie Roersma, destijds manager Uitvoering en plaatsvervangend directeur van DISA, en Gerbrand Goede, Associate Partner bij Valcon, terug op bijna drie intensieve jaren van samenwerking.

Het ontstaan van DISA

De hoger dan verwachte instroom medio 2023 zorgde voor uitdagingen op de operationele logistiek en samenwerking in Ter Apel - de centrale locatie waar in Nederland asiel wordt aangevraagd. Daarnaast werd besloten dat de Politie de identificatie- en registratietaken per 1 januari 2025 niet langer zou uitvoeren. Deze combinatie leidde tot de interventie om het I&R-proces tijdelijk onder te brengen bij een nieuwe taakorganisatie en het proces opnieuw te ontwerpen.

Met de oprichting van DISA kwamen bestuurlijk besluit, vernieuwing en realisatie samen. Alvin Hasken startte het programma in opdracht van het ministerie als kwartiermaker. Goede zag dat Valcon, met kennis en ervaring van de keten(sturing), kon bijdragen aan de inrichting. “We hebben, nadat we de opdracht gegund hebben gekregen, met meerdere ketenactoren een voorstel uitgewerkt tot herinrichting van de keten, waarin deze tijdelijke organisatie kon worden gerealiseerd.” Dat voorstel vormde het begin van het programma dat later uitmondde in DISA.

Van chaos naar overzicht

De inrichting van DISA vroeg om ervaren en pragmatische leiders met oog voor de operatie. Jannie Roersma sloot in 2024 aan bij het programma. Vanuit haar ervaring binnen de IND bouwde zij, samen met de kwartiermaker en het programmateam, aan een nieuwe organisatie met nieuwe processen, governance en infrastructuur. Het doel was helder: voorkomen dat het I&R-proces, en daarmee de asielprocedure, zou stagneren. Tegelijkertijd bood de opgave ruimte om het proces via digitalisering te versnellen. “Toen ik begon was ik verbaasd dat het proces nog op papier werd uitgevoerd. We moesten dus naast het praktisch inrichten van een organisatie ook het proces digitaliseren.”

Waar veel mensen direct wilden versnellen, koos Roersma voor rust en overzicht. “Ik wilde geen brandjes blussen, ik wilde begrijpen hoe het proces precies in elkaar zat, zodat we samen goede en afgewogen keuzes konden maken.” Die aanpak riep aanvankelijk weerstand op, maar bleek essentieel voor een stabiel werkproces.

Eén team, één opgave

Een terugkerend thema is de bijzondere samenwerking tussen alle medewerkers van DISA en Valcon. “We waren echt één team.” We werkten vanuit één duidelijke opdracht aan alles wat nodig was: van procesverbetering en ICT-ontwikkeling tot huisvesting, veiligheid en facilitair. Dat vroeg volgens Roersma om daadkracht, creativiteit en de bereidheid om risico’s te nemen. Goede vult aan: "Je moet koersvast, wendbaar en ontzettend eigenwijs zijn. Niet om dwars te liggen, maar om vast te houden aan de opgave vanuit het ketenbelang.”

Roersma benadrukt ook dat niemand zich te goed voelde voor praktisch werk. “Van nieuwe IV-oplossingen bouwen tot dixies regelen om het proces draaiende te houden: we deden het samen.” Juist dat teamgevoel is een belangrijke succesfactor.

De kracht van data

Datagedreven werken speelde een belangrijke rol. In korte tijd werden een zaaksysteem en dashboards ontwikkeld, inclusief noodzakelijke ketenkoppelingen. Daarmee werd de dagelijkse operatie beter gevolgd en bijgestuurd.

De resultaten waren zichtbaar. De doorlooptijd van het I&R-proces verkortte van tweeënhalf naar één uur. Tegelijkertijd nam de kwaliteit van dossiers toe, waardoor meer grip ontstond op de uitvoering en de infomatieoverdracht binnen de keten.

Ketensamenwerking

Ketensamenwerking was voor DISA zowel randvoorwaarde als uitdaging. Organisaties deelden dezelfde maatschappelijke opgave, maar belangen, werkwijzen en operationele realiteit liepen niet gelijk. Juist daar zat volgens de betrokkenen de crux: strategische overeenstemming is geen garantie voor soepel samenspel in de uitvoering. “De grootste uitdaging is om de verschillende organisaties te laten vinden en als geheel goed te laten presteren. Wij waren nieuw, tijdelijk en afhankelijk van ketenpartners. En ondertussen moest de operatie doorgaan.” Daarom benadrukt Roersma het belang van wederzijds begrip en gedeelde verantwoordelijkheid. “Door elkaars belangen te begrijpen en verantwoordelijkheid te nemen, konden we toekomstbestendige beslissingen nemen.”

Leiderschap

De DISA-opgave kwam in een nieuwe fase toen werd besloten dat, met de inwerkingtreding van het nieuwe Migratiepact, alleen de taken van DISA per 12 juni 2026 zouden overgaan naar de IND. Vanaf dat moment liepen de voorbereiding op afbouw en de dagelijkse operatie parallel. Dat vroeg om leiderschap dat richting gaf, maar ook ruimte liet voor onzekerheid, voortschrijdend inzicht en praktische oplossingen.

De belangrijkste les

Aan het einde van het gesprek komen de geïnterviewden terug bij hetzelfde uitgangspunt: De kracht van dit traject is dat we het met elkaar hebben gedaan. Vanuit één scherp beeld op de situatie. Met focus op de opgave.” DISA bewijst dat publieke organisaties in korte tijd veel kunnen bereiken wanneer visie, operatie en samenwerking bij elkaar komen. Niet door complexiteit te ontkennen, maar door die samen hanteerbaar te maken. Of kort samengevat: één team, één opgave.