‘De bureaucratie binnen departementen groeide de afgelopen jaren dusdanig dat inmiddels de helft van de ambtenaren alleen maar bezig is met controle en ondersteuning van de andere helft’, las Mulder, directeur van RDDI, ooit in het Financieel Dagblad. ‘De opmars van deze interne bureaucratie zou een gevolg zijn van almaar complexer wordende regelgeving en de politieke controlebehoefte. Ik denk dat het ook vaak wordt ingegeven door incidenten. Bovendien moeten we als overheid dealen met de buitenwereld én interne krachten. Maar het zet je wel aan het denken. En het kan ook anders. Daar is RDDI een voorbeeld van. Misschien wel omdat de helft van RDDI bestaat uit niet-ambtenaren.’
Ambtelijk ondernemerschap: vooropgaan in verandering
Ambtelijk ondernemerschap. Dat klinkt als een contradictio in terminis. Maatschappelijk belang versus winstoogmerk. Regels versus risico’s. Bureaucratie versus meanderen. Erik Mulder en Jochem Feekes van het Rijksprogramma voor Duurzaam Digitale Informatiehuishouding (RDDI) zien dat anders: ‘Dankzij ambtelijk ondernemerschap kun je vooropgaan in verandering. En daarmee verbetering.’
Feekes is een van die niet-ambtenaren. Naast projectleider van verschillende archiveringsprojecten van RDDI is hij oprichter en directeur van een ICT-bedrijf. ‘Ondernemers kijken naar kansen en risico’s, ambtenaren naar regels en verantwoordelijkheden. Ondernemerschap heeft een financiële incentive. Als je het goed doet, levert dat meer op dan alleen voldoening. In de ambtenarij is de incentive eerder kwalitatief. Maar hoe meet je dat? En hoe kun je waarde ontsluiten als de koers verandert omdat nieuwe bewindspersonen andere kwaliteiten willen? Dan is er een langere horizon nodig om tot waarde-ontsluiting te komen.’
Rubberentegelgeneratie
‘Als bewindspersoon ben je effectief als je niet struikelt bij het omzetten van politieke doelstellingen in wetgeving en tastbaar beleid’, zegt Mulder. Uit loyaliteit schermen ambtenaren problemen, risico’s of fouten in beleid daarom soms af. Anders word je daarop afgerekend. Dat heeft geleid tot risicoavers gedrag, het neigen naar veiligheid.’ Daardoor is volgens Feekes een ‘rubberentegelgeneratie’ ontstaan: ‘Ambtenaren doen alles om geen schade te berokkenen. Ondernemers nemen daarentegen juist bewust risico’s.’
Erik Mulder: ‘Streven naar perfectie is de vijand van het goede’
© Hilbert Krane
Mulder: ‘De overheid is bovendien formalistisch. We zijn streng. Uit angst. Kijk naar de toeslagenaffaire: de politieke angst voor miljoenenfraudes leidde tot een dermate strenge ambtelijke uitvoering dat meer dan 60.000 kinderen en hun ouders in de financiële problemen raakten. Uit angst voor die miljoenen geven we nu miljarden uit aan compensatie. Als ambtenaar moeten we alles verantwoorden en uitleggen. Daar zit een spanningsveld met verbeteren en innoveren. Ambtelijk ondernemerschap kan daarbij werken als tegenkracht.’
Performen en leren
Feekes maakt graag een onderscheid tussen twee modi operandi: performen en leren. ‘Bij performen doe je het beste wat je kunt op basis van wat je weet en probeer je fouten te minimaliseren. Maar je kunt ook verbéteren. Dat doe je door te leren wat je nog niet weet. En van de fouten die je daarbij maakt.’
‘Goed leiderschap is het organiseren van leren’
‘Dat vraagt om een werkcultuur waarin fouten maken mag’, stelt Mulder. ‘Daar leer je van en dat is de basis voor verbetering én verandering. Goed leiderschap is dan ook het organiseren van leren. Ruimte bieden aan creativiteit. Handen en voeten geven aan ideeën – óók je eigen ideeën, niet alleen doen wat de ander zegt. Binnen RDDI organiseren we tweewekelijkse bijeenkomsten waarin we zelf leren, leren van elkaar en leren als team. En dat nemen we ook mee naar de organisaties waarmee we samenwerken. Daarbij moet je goed omgaan met de diversiteit in opvattingen, ook als die tegenstrijdig zijn. Je moet zoeken naar samenhang en samenwerking en je niet beroepen op je positie of macht.’
Expertise als vertrekpunt
Dat is niet altijd eenvoudig. Feekes: ‘Ook RDDI heeft te maken met interne krachten en tegenkrachten, áls je die inderdaad als ‘tegen’ je ziet. Je kunt ook expertise als vertrekpunt nemen, van jezelf en van anderen. Verschillende partijen spelen verschillende rollen in het stelsel, of we dat nu leuk vinden of niet. Dan kun je die maar beter onderdeel maken van de oplossing in plaats van beschouwen als tegenkracht. En dat doen we. Bijvoorbeeld met de methodiek “The whole system in the room”, waarmee we bij de archiveringsprojecten alle stakeholders met al hun perspectieven in een vroeg stadium om tafel zetten. Daarnaast proberen we zoveel mogelijk te verbinden en co-creëren.’
Jochem Feekes: 'Voor mij als ondernemer is het cirkeltje rond'
© Hilbert Krane
Mulder: ‘Om dat te laten werken zijn bovendien nodig: optimisme, een rechte rug, de wens om te innoveren, de bereidheid om risico te nemen en een houding van het kan wél. Het is een kwestie van mindset. Je moet mensen op tijd laten aanhaken en individuen de opdracht geven iets wél te doen – dus niet de kans geven redenen te bedenken om iets níet te doen. Daarnaast moet je doorlopend blijven zoeken naar mogelijkheden en telkens weer bijstellen. Zo hadden we vorig jaar het project Professioneel informatiebeheer. Slim uitgedacht, uitgebreid plan van aanpak, maar het was nog te vroeg. Dus zijn we eerst een onderdeel gaan uitwerken. En nu zie ik dat de tijd steeds meer rijp wordt voor meer. Streven naar perfectie is de vijand van het goede. Kijk wat mógelijk is. De helft daarvan is soms al beter dan wat het was.’
'Als we een directie waren geweest, zouden we automatisch onderdeel zijn van de ambtelijke bureaucratie'
We come in peace
Dat alles vraagt volgens Mulder om een ondernemersgeest. ‘En die kun je bevorderen in programma’s als RDDI. Als we een directie waren geweest, zouden we automatisch onderdeel zijn van de ambtelijke bureaucratie. De programmavorm is daarvoor een oplossing. Rijksbreed én overheidsbreed: de laatste jaren zijn we ook steeds meer gaan werken voor en met provincies, gemeenten en waterschappen. Omdat het een programma is weten de mensen ook dat het van voorbijgaande aard is. We leren daardoor bewust en hebben minder risicoaversie. We gaan recht op ons doel af. Het is ook goed om de boel eens in de zoveel tijd op te schudden.’
‘Maar waar nodig meanderen we ook rustig mee. Binnen RDDI zijn we verbonden en betrokken bij elkaar. Binnen het MT kan iedereen elkaar vervangen en zijn we goede gesprekspartners van elkaar. Binnen het programma delen we niet alleen de successen, maar ook dilemma’s. Dat zorgt voor onderlinge verbondenheid. En die verbondenheid trekken we door naar verbindend optreden in de buitenwereld. Bijvoorbeeld nu bij de Archiefwet 2026. We come in peace and are here to help. Dus geen bedreiging.’
Ondernemerschap overdragen
Feekes: ‘Erik fungeert daarbij als heel goede “shit umbrella”. Hij beschermt het team. Hij houdt ons uit de shit. Daardoor krijg ik alle ruimte.’ Dat ziet Mulder inderdaad als zijn taak: ‘De bureaucratische kant managen. Bijvoorbeeld toen ons programma niet goed bleek ingebed in het departement. Ik wil gelegitimeerd zijn en bevoegdheid hebben. En nu het einde van RDDI in zicht komt, wil ik het netjes afhechten. Onze legacy bewaken en kansen benutten, onder meer door het ondernemerschap over te dragen aan de Rijksorganisatie voor Informatiehuishouding.’
Ondernemerschap is volgens Feekes ook afscheid durven nemen. ‘Ook al zijn nog niet alle doelen voor een open overheid bereikt. Dat past ook niet binnen het formalisme: wel geïnvesteerd, geen resultaat. Maar voor mij als ondernemer is het cirkeltje rond: ik voel me comfortabel om dingen te starten en om dingen te stoppen. Daar leer je van.’
RDDI eindigt, de impact blijft
Sinds de oprichting in 2019 door de ministeries van OCW en BZK vervult het Rijksprogramma voor Duurzaam Digitale Informatiehuishouding (RDDI) rijksbreed een unieke rol bij het op orde brengen van de informatiehuishouding en openbaarmaking. RDDI ondersteunt onder meer bij de totstandkoming van beleid, werkt mee aan de implementatie van wet- en regelgeving, zoals de Archiefwet 2026 en de Wet open overheid, en ontwikkelt kennisproducten en hulpmiddelen.
Als tijdelijke en onafhankelijke stelselpartij creëert RDDI een projectmatige, relatiegerichte en verbindende samenwerking tussen ministeries en structurele stelselpartijen. RDDI brengt expertise, structuur en overzicht in complexe trajecten en zorgt ervoor dat alle partijen over de juiste kennis en hulpmiddelen beschikken om te werken aan de gezamenlijke opgave: een transparante, responsieve en open overheid.
In de loop der jaren is het stelsel rond informatiehuishouding gegroeid en volwassener geworden. RDDI fungeerde daarbij als buitenboordmotor van het stelsel: als aanjager en verbinder. Door het ontwikkelen van werkwijzen, het delen van kennis en het stimuleren van samenwerking is vernieuwing daadwerkelijk in beweging gebracht.
Deze rol van RDDI eindigt eind 2026, tegelijkertijd met de afronding van het Programma Open Overheid. Dat betekent niet dat de opbrengsten verdwijnen. Bovendien zal er ook na 2026 behoefte blijven aan de uitvoering van (nieuwe) rijksbrede projecten op het gebied van informatiehuishouding en openbaarmaking. Structurele stelselpartijen, zoals de Rijksorganisatie voor Informatiehuishouding (RvIHH), spelen hierin een belangrijke rol. RDDI zet zich daarom actief in om de opgebouwde nalatenschap te borgen en de werkwijze en voorzieningen duurzaam over te dragen. Opdat zoals Erik Mulder, directeur van RDDI, stelt: ‘RDDI eindigt, maar de impact blijft.’
Plaats een reactie
U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.